2021年材料简介

2021-12-01 10:21:28| 来源：网友投稿

　　2021年材料简介

　　在***国际勾勒职业发展路径的前提下，构建职业发展的胜任能力体系从而明确人员要求，是***实现战略目标的重要保证之一。

　　该材料详尽描述了胜任能力体系的基本特征和分类，以及建立胜任能力体系与企业经营目标和策略的内在联系。同时，从方法论和实施步骤的角度，总结了***国际发展胜任能力体系的过程。本文也介绍了胜任能力体系在人力资源管理体系中的应用。本报告包含了翰威特与***国际共同构建的胜任能力体系，包括经营管理类的领导力模型、贸易类的基本能力和专业知识和专业能力模型、职能类的基本能力和专业知识和专业能力模型、生产管理类的基本能力和专业知识和专业能力。

　　胜任能力体系支持经营目标和战略的实现........................................................ 6

　　胜任能力的基本特征和分类.................................................................. 7

　　发展胜任能力的方法和步骤................................................................. 14

　　了解***国际的中长期经营目标............................................................... 15

　　确定胜任能力 – 即：寻找胜任能力标签....................................................... 16

　　访谈提纲举例：.......................................................................... 18

　　定义胜任能力 – 即：对胜任能力标签用行为方式进行定义和描述..................................... 19

　　任职者访谈提纲 – 举例................................................................... 26

　　确认胜任能力............................................................................ 27

　　胜任能力模型的特征...................................................................... 28

　　胜任能力的应用.......................................................................... 31

　　贸易类................................................................................. 35

　　职能类：财务部.......................................................................... 47

　　职能类：信息化管理部..................................................................... 55

　　职能类：人力资源部...................................................................... 62

　　职能类：战略企划部...................................................................... 70

　　职能类：物流部.......................................................................... 78

　　生产管理类............................................................................. 87

　　专家.................................................................................. 98

　　公司领导的领导力....................................................................... 115

　　事业部领导的领导力...................................................................... 123

　　贸易、子公司、职能领导的领导力............................................................ 134

　　胜任能力等级........................................................................... 145

　　胜任能力的权重......................................................................... 146

　　胜任能力体系概览

　　胜任能力体系支持经营目标和战略的实现

　　胜任能力的基本特征和分类

　　“为什么需要胜任能力?”

　　我们在制定企业的经营战略目标时，最容易想到的就是关于财务方面的指标。例如，在3至5年内我们需要创造多少销售额，多少利润率，多少投资回报率等等。这些财务方面的指标都必须通过企业内部的人员来达到：通过他们的行动，以及他们的种种努力行为，最终才能达成企业的经营结果。我们必须找到对经营结果最有帮助的行为和能力，以及了解如何去培养这样的能力。我们需要建立的能力发展体系就是围绕这样的能力，进行有计划的发展。

　　以胜任能力为核心的能力发展体系是有针对性的体系。它首先明确对经营起到重要作用的胜任能力有哪些，并将它们分解成为具体的可以培养的行为特征。因此，胜任能力体系的战略作用是：

　　Ø 推进企业竞争优势的构建和辅助企业完成组织变革

　　Ø 建立一套标杆参照体系，以帮助企业选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工

　　Ø 鼓励针对个人的技能增长进行激励，而非单对岗位

　　Ø 便于企业内部人员的横向调动和发展,帮助建立职业发展体系

　　Ø 进行人力盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距

　　Ø 建立能力发展阶梯

　　Ø 集中优势资源用于企业最急需或对经营影响重大的能力培训和发展

　　胜任能力应用

　　以胜任能力为核心的能力发展体系可以作为人力资源管理的基础。

　　ü 招聘：我们可以根据胜任能力体系，进行公司的招聘工作。在招聘的过程中，我们不仅仅注重候选人的学历，工作背景等等表面的资料，而是要发掘候选人在胜任能力上是否与我们要寻找的能力相符;

　　ü 绩效管理：我们还可以根据胜任能力进行绩效管理，因为绩效管理所管理的不仅是员工的工作绩效，同时也管理着员工的能力发展，确保员工能实现绩效目标;

　　ü 培训发展：根据胜任能力的现状，规划公司员工的业绩目标以及胜任能力发展的目标，因为只有在胜任能力上有进步，才可能保障个人以及公司的业绩目标的实现;以胜任能力为基础建立职业发展体系;

　　ü 薪酬福利：胜任能力体系还可以应用到公司的薪酬体系中去。公司可以根据胜任能力的评估，在相同职位上为不同的任职者提供不同的薪酬水平。

　　ü 继任计划：胜任能力体系还可以帮助公司找出公司重要岗位的继任者。通过能力的评估，我们为一些高层管理职位制定胜任能力要求，并从外部或公司内部寻找合适的人选，成为将来的可能继任者。在继任者的锻炼期间，我们帮助继任者找到能力方面的差距，并进行跟踪培养，最后使得继任者能够胜任今后的工作。

　　胜任能力的行为模式对于公司的经营成功有重要的支持作用。正因为胜任能力是根据公司经营战略所确定的，因而胜任能力具有阶段性，所以当经营结果的期望发生改变的时候，胜任能力也应随之改变。

　　“什么是胜任能力?”

　　所谓的胜任能力就是用行为方式来描述员工需要具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

　　多个关键的胜任能力的组合，我们把它们称为胜任能力模型。通常，某个胜任能力模型都会包括3至6个关键的胜任能力不等。这些胜任能力是整个企业/部门/某类岗位成功的关键能力的集中体现。

　　胜任能力的种类共有三种：

　　Ø 通用(核心)胜任能力是指适用于公司全体员工的胜任能力。它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。通用胜任能力可以用于建立以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，同时也有效地支持企业文化的推广。

　　Ø 可转移胜任(基本)能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。该能力是对系列内所有专业人员的要求，但在同一能力标签下，要求的行为表现不同。另外，公司所设定的领导力胜任能力也是可转移的胜任能力。

　　Ø 独特的胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。通常来说，独特的胜任能力大多是针对职位序列而设置的。某个特定职位序列需要的专业技能就是其独特胜任能力，例如，针对贸易人员，技术营销、贸易知识是独特胜任能力是针对贸易类人员的专业胜任能力。

　　建立胜任能力体系的关键点

　　Ø 支持企业的经营战略，并能够准确反映战略对人员的要求

　　Ø 立足现在，关注未来

　　Ø 关注业务流程：直接影响专业系列胜任能力

　　Ø 多源的信息搜集、能力定义和确认：公司高层、经理、员工、客户(内外部)等，以确保能力体系的认同和有效

　　Ø 注重“行为表现”而非“概念”

　　Ø 能有效支持其它人力资源管理模块或与其能够有效链接

　　胜任能力体系的益处

　　从公司管理角度

　　Ø 基于胜任能力的人力盘点，发现人才，减员增效

　　Ø 有效组合人才以实现企业的经营目标

　　Ø 有效建立职业发展路径

　　Ø 有效进行人员选拔、薪酬、绩效、人员发展的管理沟通工具

　　从员工角度

　　Ø 明确努力方向，个人对职业发展进行规划

　　Ø 提高个人绩效

　　Ø 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留用等人力资源管理体系

　　从***国际人力资源操作角度

　　可与***国际现有体系有效链接

　　Ø 职位体系：将职位描述书中所要求的能力具体化。依据各系列/层级的胜任能力要求，管理职位的招聘、竞聘、晋升;

　　Ø 绩效管理体系：根据职位要求的胜任能力，可以系统地帮助员工建立发展目标。年中/终时，依据胜任能力模型评估员工个人能力发展状况;

　　Ø 培训发展体系:根据胜任能力模型及其评估结果,可有针对性地建立员工培训计划和职业发展计划.

　　Ø 薪酬管理体系：奖励不但基于员工工作绩效结果，还可考虑与员工胜任能力发展挂钩。这一方法可以在即使没用阶梯晋升机会情况下，也能对高绩效、高潜力员工给予激励与认可。

　　发展胜任能力的方法和步骤

　　以下是每一步骤和方法的详尽描述：

　　了解***国际的中长期经营目标

　　思考关键点 – 层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式：

　　***国际的战略是：

　　Ø 根据集团“一业特强，适度相关多元”的战略，做大做强采购中心，营销中心

　　Ø ***将建成中国最大的以碳钢、特钢为主业的钢铁经营基地.***国际要不断加强完善碳钢服务体系，提高不锈钢生产体系，探索特钢营销模式。营销网络要高速发展，尤其要迅速建立不锈钢的销售网络

　　Ø 集团一体化经营后，原材料采购将发生重大变化.***国际需要优化物流，引进人才，重组流程，建立采购平台

　　确定胜任能力 – 即：寻找胜任能力标签

　　方法：高层访谈、核心小组访谈、小组讨论

　　思考关键点：层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式

　　如果是为了寻找企业的通用胜任能力，我们需要从企业整体的经营战略方面来考虑：为了完成这种战略，我们的企业必须从整体上具备什么样的能力。也就是说，我们对全员的整体要求是什么，我们需要什么样的企业文化氛围来支持我们的企业竞争能力。如我们前面所说的，通用胜任能力通常是企业文化与价值观的体现。企业的文化和价值观必须支持企业的经营目标，尤其是长期的经营目标。这种通用胜任能力是帮助企业建立理想的企业文化的一种工具，是使得企业在竞争环境中区别于其他竞争对手的手段之一。

　　专业系列胜任能力

　　方法：核心小组访谈、小组讨论 (详见前述)

　　思考关键点：层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式

　　从整体的公司经营目标以及部门/系列的主要职责中，我们可以分析***国际或是某部门对该部门/系列内员工的整体要求是什么。这就是我们寻找、确定胜任能力维度的过程。

　　如果是为了制定企业内可转移的胜任能力，如某个系列的基本胜任能力，或是企业内的领导胜任能力，我们还必须了解部门的主要职责，以及其职责与公司实现经营目标间的联系。从部门职责中，分析该部门对人员的具体要求。通常，在整个企业有了完整的全员通用胜任能力之后，部门内的可转移的胜任能力(基本能力)就偏重于具备部门特色的基础的知识和技能。

　　我们通过与部门负责人或系列技术专家的访谈，了解在部门内的任职者必须完成什么样的工作，也就是该/岗位的基本职责。同时，我们必须了解该部门/岗位的基本工作流程，这些流程如何与其他部门的流程相互联结：本流程需要什么样的内容输入，经过什么样的内部运作，产出什么样的内容输出。在与其他部门/岗位相合作时，本部门/岗位通过什么样的方式与其他人沟通和衔接。

　　在确定胜任能力的过程中，我们还可以从企业/部门负责人那里获得一些他们过去的关于人员能力的考核经验。例如，在过去的招聘过程中，他们通常为这类岗位寻找哪类技能?在招聘后的3-6月里，有没有失败的经验，为什么?是什么样的能力使得哪些任职者最后失败? 等等。

　　访谈提纲举例：

　　定义胜任能力 – 即：对胜任能力标签用行为方式进行定义和描述

　　方法：小组讨论、行为方式访谈、岗位工作职责访谈 (详见前述)

　　思考关键点：层层剖析，关注每一关键业务流程中的关键胜任能力要素，寻找“行为方式”而非“概念”

　　我们可以继续从部门的负责人以及高绩效任职者身上了解更多的关于胜任能力的信息。在这一步骤中，我们的关键是需要这些胜任能力的成功行为方式。也就是说，是什么样的行为使得成功者得以成功，而失败者最终失败。

　　我们可以从部门负责人了解其高效员工，分析这些高绩效员工是如何完成业绩目标的，他们的做法与普通员工有何不同。是哪些行为表现使得他们与众不同。这时，有人会说是某种态度，有人会说是某种学历或是经验。定义胜任能力的过程就是要让这些经验或是态度用行为的方式描述出来。我们需要继续询问：“他们是如何“解决问题”的?您可否给我们举例说明?”当这些负责人在举例说明的时候，我们往往可以发现有些具体的行为使得经理认为是值得推广的，而他们在平时的工作中，更多的是在总结这些行为，而不是将具体行为加以宣传和推广，最终，其他的任职者不了解如何才能获得经理们提倡的某种态度或是经验。因为行为和行动才是人们工作的基本要素：每个人都是经过某项行动之后才获得某种工作/活动的经验的。我们完全可以将这样的行为记录下来，通过多种宣传培训方式，加以推广，继而培养更多的高绩效员工。

　　我们还可以与高绩效员工本人沟通上述的这些问题，从他们那里我们可以获得更多的具体行为数据，了解他们工作的具体过程。

　　在这一步骤中，我们亦根据上一步骤搜集到的信息对专业胜任能力以“能够、、、、、、”的形式表述出来。

　　以下我们针对如何进行“行为方式访谈”和“任职者访谈”进行专门介绍。

　　胜任能力访谈步骤简介

　　访谈前

　　Ø 回顾被访者所在部门的主要职责，被访者主要职责及其职位描述中被访者能力要求

　　Ø 回顾被访者履行职责所涉及的主要流程

　　Ø 回顾与被访者在同一系列或相近系列的职责，以找出系列中、系列外的行为表现的差别

　　Ø 准备访谈的主要提问问题，这些提问提示将作为访谈的主要指南。采访者用这些开放式问题进行采访，在过程中需要辅助使用探究式和封闭式问题，以明确行为方式

　　访谈中

　　Ø 说明访谈目的、方式;建立与被访者的关系

　　Ø 询问被访者

　　¾ 工作职责

　　¾ 工作职责涉及的主要流程

　　¾ 实施流程需要的能力、知识

　　ü 专业知识

　　ü 专业能力

　　ü 基本能力

　　Ø 将专业知识、专业能力、基本能力进一步细化描述

　　Ø 询问被访者关于任职条件如学历、经验

　　Ø 若被访者有下属或其下还有其它职位，询问被访者

　　¾ 被访者与其下面职位的职责区别，能力区别初步探讨能力指标

　　Ø 感谢被访者的参与

　　访谈后

　　Ø 与小组成员及时将访谈结果按照标准格式进行整理

　　Ø 如有不明之处，小组应共同研究商讨

　　Ø 如发现数据有遗漏，应考虑寻找被访人补充或通过小组商讨、或参考相近系列的数据

　　Ø 要做到日清，以防日久遗忘

　　在职责访谈过程中，有时还需要配合使用行为行事件访谈，尤其是在被访者不能列举出职位所需胜任能力时。行为事件访谈是通过对已发生事件的探讨，挖掘出被访者的优秀行为表现。

　　通过行为方式举例，了解每个职位具体胜任能力

　　Ø 行为方式例子 – 描述某人所面临的形势，或应该完成的任务，以及他/她采取了什么行动，这些行动又产生了什么结果

　　Ø 行为方式举例使我们了解员工的感情、观点以及他们不确定的因素

　　行为方式 – 举例

　　面临的状况行动结果

　　我所属部门最近经历了一个重大变革。我并没有告诉员工应该如何进行该变革，而是让两名需要进一步提高计划技能的员工参与进来。当他们制订变革计划时，我提供了现场指导。对于这两名员工而言，完成这项工作比较困难，但是实际上他们按时完成了所有重要的工作。重要的是，对于我们部门而言，现在这两名员工有能力负责更大型的项目。

　　一名经理同时负责几个项目，这些项目需要他频繁地出现在客户服务现场。但是这名经理并没有培训过他的员工如何在自己不在的时候，处理日常部门管理问题。他从未想过帮助员工发展其具体职位要求之外的技能。他的员工尽量根据该经理的电话指导来弥补这些差距，但是他们不能处理的问题太多了，以至于不能完全靠电话指导来解决。该部门生产量下降了15%。

　　我2月份上岗时，发现全球通业务的销售业绩在滑落。他人都说是因为联通上了

　　CDMA的原因，许多客户都切换到联通。我不能认同这一分析，我认为还有其它原因，所以就进行了进一步的分析研究，发现是坏帐处理流程不顺畅，挫伤了代理商的积极性。我将分析结果总结向上司作了汇报。公司调整了坏帐处理方式，代理商积极性提升。结果销售业绩上升。

　　进一步挖掘、剖析问题，搜集行为方式

　　了解面临的状况该项工作的特殊之处在哪里?

　　那时发生了什么情况?

　　您为什么采取这些步骤?

　　您是否可以帮助我了解您当时正面临的状况?

　　是什么促使您产生这样的反应?

　　了解所采取的行动您是否可以帮助我了解面对那种情况，您的反应是什么?

　　您采取了什么方案?

　　您采取了什么步骤?

　　您的反应是什么?

　　您是否能够向我描绘您采取的行动?

　　确定结果结果是什么?

　　您的行为产生了什么影响?

　　您是如何知道结果是什么的?

　　该部门的结果是什么?

　　您是如何确定您采取的行动有效/无效?

　　提问一些补充性问题，了解并确定胜任能力

　　Ø 您使用什么标准来评估负责该职位的工作人员?

　　Ø 该职位的成功要求是如何变化/发展的?

　　Ø 该职位产生了什么新的要求(这可能使您或另外一个员工需要适应这种新要求，或可能需要公司招聘另外一个拥有其它能力的员工)?

　　Ø 该职位要求员工具有的最重要的经验/完成的任务是什幺?

　　Ø 过渡到该职位会遇到什么障碍?

　　Ø 如果某人没能成功/成功地完成该职位工作，最有可能的原因是什么?

　　Ø 该职位的要求与更高和更低一级别职位的要求有何不同?

　　Ø 我们讨论中没有谈到哪些对职位成功起到重要影响作用的因素?

　　任职者访谈提纲 – 举例

　　(***国际可针对各岗位系列情况，依此发展出相应的岗位任职者访谈提纲，以便定义、描绘胜任能力。详细举例见附件)

　　1. 您在公司已经工作多长时间了?____________________________________________

　　2. 您在该职位已经工作多长时间了?__________________________________________

　　3. 描述您在公司的职位 – 您在公司组织结构中的汇报关系如何?您的员工(部门)规模和组

　　成因素如何?有多少员工直接或间接向您汇报?

　　4. 请描述您所在职位的主要职责?

　　5. 当您刚开始在该职位工作时，您遇到最大的问题或挑战是什么?请详细进行描述。原因是什么?您是如何处理这些问题和挑战的?

　　6. 作为销售经理，您遇到的最大的挑战或难题是什么?

　　7. 您现在完成您主要职责的方式与您刚刚在该职位工作时所用的方式有什么不同?引起这些变化的因素有哪些?(写下您是如何了解哪些方式更好的?)

　　8. 与通用管理/监督技能比较，技术知识对于成功完成该职位工作的重要程度如何?需要具有什么知识?您是如何获得这些知识的?

　　确认胜任能力

　　方法：相关管理人员确认会议

　　思考关键点：战略导向、全面性、前瞻性、行为表现的可观察，可衡量和可指导性

　　最后，我们将获得的行为方式进行归总，根据我们在前期获得的关键胜任能力，将类似的行为归在同类胜任能力下。

　　我们的胜任能力确认过程可以是与企业/部门的关键负责人，职位系列或系列技术专家，或是与所有的利益相关者共同确认。确认的过程主要是与大家探讨下列问题：

　　· 胜任能力模型有没有覆盖最重要的能力?

　　· 胜任能力模型有没有用行为的方式进行描述?

　　· 胜任能力模型中所列举的行为方式是否是可观察，可衡量和可指导的?

　　然后，我们收集大家的意见进行修订，最终形成公司内某一系列的胜任能力模型。

　　我们还必须强调的是，在胜任能力确认的过程中，常常会出现这样的问题：我们到底该将胜任能力模型细化到什么程度?细化到最基本的动作因素呢，还是细化到一个概括的行为方式上。如，在学习与发展方面，我们是说“经常学习新知识，了解行业内的新技术”，

　　是说“经常看某类的书籍”?我们的看法是，胜任能力模型不宜过于细节，细化的程度到了该类岗位的管理者能够清晰地了解如何去区分，去发展下属员工在该方面的能力就足够了。

　　胜任能力模型的特征

　　胜任能力模型首先是具有行业特色的。它应该反映某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。胜任能力模型也具有企业特色。它反映某个企业的特定的人员要求，并且细化到行为方式的程度。即使是两个企业在人员要求的胜任能力标签上是一致的，也很少有两个企业的胜任能力的行为方式要求是完全一致的。

　　胜任能力有它的阶段性，在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某个胜任能力模型是至关重要的，而在另一个阶段，当企业的经营目标，或是经营战略发生变化时，我们认为胜任能力模型是应该定期随之更新的。

　　胜任能力访谈秘诀

　　通过与***国际人员访谈，我们认为下列要点将有助于实现好的访谈结果

　　· 寻找行为指标(行为描述)时，强调高绩效者的行为表现

　　· 检查所记录的行为指标是否可观察、衡量

　　· 在任职者不能说出行为指标时，应用行为事件访谈法，让其讲述一次经历或发生的事件

　　· 注意提问方式：开放式、探究式、封闭式问题的使用。与被访者确认你的理解是否正确。

　　· 在描述行为时避免使用频率、程度副词如经常、有效地、、、、、、

　　· 使用限定词如所有业务、分管业务，跨专业，本专业、、、、、、

　　胜任能力的应用

　　建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系

　　•

　　若***国际逐步建立了胜任能力体系，即可将其作为整合人力资源管理流程和模块的基础。下图即形象地表示了各类胜任能力模型的应用。在每一应用中，都会涉及到人力资源管理流程和某一模块管理项目的具体设计和操作。

　　•

　　***国际胜任能力模型

　　贸易类

　　产品知识

　　经理代表业务员

　　产品知识

　　关于产品的用途、性能、成分、生产过程、市场价格走势的知识。掌握部门分管产品知识：

　　1. 能够讲解产品的产品的生产工艺及特色、物理、化学性能，产品用途以及价格走势

　　2. 能够利用产品知识向客户技术人员推荐高价值产品或新产品

　　3. 能够跟踪客户使用新产品的情况，以判断产品的需求

　　4. 能够将产品看似不可能用的用途挖掘出来以扩大销售熟练掌握个人分管产品：

　　1. 根据经理制定的原则操作稳定业务，能够为新业务销售准备合同文本

　　2. 能够讲解所分管产品的分布状况以及供应商、客户信息、冶炼过程及各步骤的作用

　　3. 向客户提供产品优势、产品试验结果以推销产品了解部门分管产品：

　　1. 跟踪客户对产品的用量、尺寸变化、市场走向，将信息与相关人员分享

　　2. 能够判断产品是否能为客户所用以及使用效果，并能用量化指标描述

　　3. 准确发货，检查货物的技术标准是否符合合同

　　4. 综合企业内外、市场需求情况，及时向上级提供产品价格变动情况

　　权重343

　　：

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　贸易知识

　　经理代表业务员

　　贸易知识

　　物品与物品交换中的法则。包括与合同条款相关的关于品名、交货期、交货地、交货方式、变更处理、物权转让、航运船舶、成本利润计算、税收、等方面的知识。

　　包括国家有关进出口的政策法规，与内外贸相关的财务、法律、税收及合同法知识。

　　精通贸易知识：

　　1. 能够发现合同条款背后的问题以及可能产生的后果，及时附加其它条件，规避风险

　　2. 能够从全局出发评估贸易合同变更后产生的风险，采取措施防范风险

　　3. 根据天气情况所产生的连带效应，考虑产品成本，控制价格

　　4. 签订贸易合同时，能够为自己留有余地，使客户接受双赢式的条款

　　5. 能够根据公司的资金情况，判断何种业务能更多地获利精通分管产品贸易知识：

　　1. 注重分管产品的价格走势，对分管产品进行市场运作，获得最大利润空间

　　2. 在签订贸易合同时，能够灵活运用税收及财务知识，争取有利条款，规避风险

　　3. 签订贸易合同前，了解相关条款，掌握市场信息，判断达成交易的可能性，订立并让客户接受为自己留有余地的条款

　　4. 能够综合考虑外部环境的变化，对合同条款作出适当的补充和修订了解贸易知识：

　　1. 能够讲解各单据的作用、判别公司可接受的票据，避免单据使用中出现的错误

　　2. 搜集与合同条款相关的基本信息，提供建议

　　3. 能够按照公司的规章制度，严格履行贸易合同，并进行跟踪

　　4. 能够讲解不同类型企业享受的税收政策和具体操作

　　权重432

　　：

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　期货知识

　　经理代表业务员

　　期货知识

　　关于期货的操作知识、交易成本、交易规则和交易体制等方面的知识。

　　熟练掌握期货知识：

　　1. 能够根据诚信原则选择到诚信的经纪人诚信

　　2. 从LME的网站网站取得信息，根据不同的信息作出市场预测判断和决策

　　3. 能够进行资源运作和分配掌握期货知识：

　　1. 根据数据曲线作出技术上判断

　　2. 能够作出价格走势判断，提出相应建议

　　3. 根据现实情况，向客户提出预警

　　4. 根据价格走势，预计资金是否充足

　　5. 当价格倒挂时，不是回绝客户，而是给客户提建议，帮助其在市场上找合作伙伴，或说服供应商减少生产，达到双赢的局面了解期货知识：

　　1. 能够准确处理单据

　　2. 及时核实资金是否到帐，与银行确认，并与财务部确认

　　3. 能够及时处理期货销售的质量问题

　　4. 能够对现有库存进行盈亏分析，并形成建议上交

　　权重332

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　市场敏感性

　　经理代表业务员

　　市场敏感性

　　先于他人观察到市场变化，根据变化从现有业务挖掘销售机会或创造新需求的能力。精通市场敏感性技能：

　　1. 判断市场行情变化及对公司业务的潜在影响，从表面现象看到各因素的连带关系，采取行动使市场产生波动，获得高额利润

　　2. 对市场信息进行归纳分析，准确预测市场需求，并制定有价值的营销策略和方案

　　3. 综合多种因素判断产品价格潜力，采取相应行动来实现产品的价格升值

　　4. 密切关注部门分管产品供需方的动态和生产情况，不断寻求新的销售机会

　　5. 针对产品销售中出现的异常情况，选定相应的行动方案，增加效益熟练掌握市场敏感性技能：

　　1. 主动通过各种手段和途径收集市场信息，进行过滤，找出可利用的信息

　　2. 对信息进行综合分析和数字模拟，判断对分管业务的潜在影响，挖掘到他人未发觉的信息，反市场潮流采取行动，为部门创造超常规的利润

　　3. 密切关注国外钢厂生产动态并分析其对本业务可能产生的影响和价格走势，采取行动把握商机

　　4. 能够观察到市场异动，并调查原因，向上级提出有价值的营销建议或规避风险建议掌握市场敏感性技能：

　　1. 主动收集市场信息，并及时向上级沟通这些信息

　　2. 主动和客户交流，掌握第一手市场信息

　　3. 当客户催货或拖延发货时，应敏感地感觉到潜在的变化，及时告知经理

　　4. 能够发现市场及公司内部产品销售异常情况，并及时反映给上级

　　5. 能够提出一些市场发展设想

　　权重442

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　获取资源

　　经理代表业务员

　　获取资源

　　根据市场动态和市场预测，寻求、获得资源的能力。

　　熟练掌握获取资源技能：

　　1. 根据市场动态和获得的信息预测市场发展趋势，作出可行性建议

　　2. 根据掌握的信息，考虑不同的行动方案，并作出未来市场供应情况预测，提出未来采购的建议

　　3. 能够适时作出产品买入或卖出的准确决策

　　4. 在确定货物没问题，价格在上涨的市场前提下，敢于购入大量货物，以创造高额利润掌握获取资源技能：

　　1. 对获取的资源进行销售

　　2. 能够及时向上级提供所获得的资源信息，并根据信息提供获取资源的建议

　　3. 能够协助上级共同寻找资源信息的根源，快速买进价格较低但具有巨大市场升值潜力的产品

　　4. 能够适时抛售库存资源以获得高额利润或降低库存过剩的风险不作要求：

　　权重34

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　谈判能力

　　经理代表业务员

　　谈判能力

　　能够有效探究他人需求和底线，发现合适的进、退时机和各种有利筹码，把握时机，影响说服客户接受我方条件，实现双赢谈判结果的能力。精通谈判能力：

　　1. 了解自身及对手的优劣势，在谈判中占据主动，快速应对谈判中出现的紧急情况

　　2. 能够设身处地为对手着想，判断对手需求，本着解决问题的态度，迅速赢得对方信任

　　3. 能够从对手谈话中判断底线，掌握有利筹码，设想好退与进，让一步进一步

　　4. 根据对手情况，随时调整自我兴趣点，关注点，确保谈判按照既定方向进行

　　5. 从公司全局利益出发，并考虑客户的需求和接受度，而非一项产品、因素，寻求更广泛、长期的合作

　　6. 在谈判中实践诚信、双赢的原则，与客户签订双赢合同熟练掌握谈判能力：

　　1. 了解自我优势及对手的优劣势，以及谈判需要解决的问题

　　2. 在谈判前，能够收集外部环境信息，在谈判中适时使用，获得有利条款

　　3. 在谈判中，除价格外，能够灵活考虑多种可能影响成交的因素

　　4. 能够从长远考虑与客户的关系，订立对双方有利的条款

　　5. 当客户在价格上讨价还价时，能够挖掘讨价背后潜在的原因，利用其它筹码促进交易达成

　　6. 综合考虑公司的利益和客户的需求，寻找变通方法，缩小双方的差距，平衡双方的利益了解商业谈判：

　　1. 能够按照要求准备谈判资料

　　2. 能够了解需求和市场基本情况以及与对手谈判的程度和进程

　　3. 能够不断收集对手需求量和对手关注点信息，供上司参考和制定谈判策略

　　4. 与有良好关系的竞争对手交流沟通，规范市场

　　5. 能够运用基本的谈判技巧，与对手交流，避免引起对手的反感

　　权重443

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　技术营销

　　经理代表业务员

　　技术营销

　　灵活运用所掌握的产品知识和相关技术，发现客户潜在需求，使用产、销、研一体化的销售模式，帮助他们满足个性化需求，并保证合理利润的能力。

　　精通技术营销技能：

　　1. 根据资源、用户市场调研和技术分析，规划发展具有增值能力的产品、服务种类、新业务、新的增长点

　　2. 跟踪客户用料、产品的变化，将产品技术要求反馈给供应商，促使其开发新产品

　　3. 挖掘大客户潜在需求，为他们提供解决方案式的产品、服务

　　4. 寻求更广泛的合作伙伴关系，创新产品运作模式，满足客户需求，提高利润空间

　　5. 在与诸多竞争对手竞争时，能够从技术角度为突破口，击败竞争对手熟练掌握技术营销技能：

　　1. 协调销售、技术、生产，将信息及时反馈给客户

　　2. 熟悉产品特性，利用产品本身的竞争力向客户推销

　　3. 在进行销售时，能够通过与客户分享产品技术数据、化验结果，帮助客户理解产品对生产情况，生产条件的适用性

　　4. 尝试各种手段与客户技术人员交流，使他们能够理解产品的优势和益处，通过技术人员影响客户决策人员

　　5. 不断帮助客户考虑提高效率、、安全性和降低成本等问题，从而向客户提供全面解决方案了解技术营销：

　　1. 向客户介绍***客户使用产品的经验、方法、以及为客户带来的益处

　　2. 能够对客户感兴趣的产品进行基本的技术描述

　　3. 在客户需求超出个人处理能力时，能及时寻求相关部门的帮助

　　4. 能够利用公司资源，帮助解决客户生产中的问题

　　5. 根据实际情况和客户需求帮助客户推荐产品，选定最合适客户需求的产品

　　6. 在客户有超出个人能力、职责范围时，能够及时将客户推荐给相关个人、部门

　　权重443

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　风险控制

　　经理代表业务员

　　风险控制

　　能够识别和评估市场、交易的风险，并采取适当的措施来规避风险。精通风险控制技能：

　　1. 通过分析市场情况，判断市场变化和资金、货物风险

　　2. 不断评估供应商，客户的资信，判断交易中的风险所在

　　3. 通过对供应商质量管理，客户资信控制等手段，控制交易流程，规避交易风险

　　4. 根据已掌握的信息对各种风险进行评估，判定控制风险行动的轻重缓急

　　5. 在明确市场变化的情况下，能采取相对应的措施来调整业务方向和重点来规避市场风险熟练掌握风险控制技能：

　　1. 能够根据客户资金运营能力、客户的信誉、客户还款能力、对客户进行资信评估

　　2. 能够根据风险评估结果，选择适当的运输、短拨方式，付款方式，保证货物安全和资金回笼

　　3. 与客户长期合作中，适时进行资信评估，淘汰资金支付能力好或信誉不好的客户

　　4. 能够选择适当的保险方式，既规避风险又要为公司节省成本掌握风险控制技能：

　　1. 能够主动收集客户资信信息，为上级作贸易决策或商务谈判提供依据

　　2. 仔细阅读合同文本，及时发现可能会产生风险或异议之处，及时报告上级

　　3. 能够及时发现合同执行中出现的风险，及时采取行动规避风险，对不能解决的，及时告知上级

　　权重444

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　领导团队

　　经理代表业务员

　　领导团队

　　帮助团队明确方向，知人善任，营造团队合作氛围，带领团队实现目标的能力。

　　熟练掌握领导团队技能：

　　1. 能够沟通团队目标，营造团队氛围

　　2. 能够全面分解部门目标并落实，客观评估下属绩效

　　3. 能够物色和培养合适的人员，根据能力委派合适任务，使团队成员迅速成长

　　4. 能够通过各种手段，及时对员工的工作成绩表示认可，以促使员工持续产生高绩效

　　5. 能够关心体谅下属，了解员工的想法，帮助解决员工生活上的问题掌握领导团队技能：

　　1. 能够沟通团队目标，营造团队氛围

　　2. 能够分解所分管业务块的目标并落实，客观评估下属绩效

　　3. 根据下属的能力委派任务，进行适时的指导，以提高下属的绩效

　　4. 及时对下属的工作成绩表示认可，促使员工持续产生高绩效

　　不作要求：

　　权重44

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　解决问题

　　经理代表业务员

　　解决问题

　　全面考虑各方观点、利益和资源，突破思维局限，在能力、职责所及的范围内，迅速有效解决问题，否则将问题及时上报并提出相关建议的能力。精通解决问题技能：

　　1. 能够解决现有流程、制度以外的问题，在解决新问题的过程中，形成指导未来工作的流程、制度

　　2. 能够通过捷径，解决职责范围内的问题

　　3. 对不能解决的问题上报时，能够提出解决问题的建议，并能够分析各种选择的优、弱势

　　4. 能够从客户的利益出发，提出解决问题的合理方案

　　5. 能够充分利用现有资源，制定降低客户成本、顾及双方利益的解决方案，与客户建立长久的合作关系熟练掌握解决问题技能：

　　1. 能够发现所分管产品销售中出现问题，在职责范围内解决问题

　　2. 能够倾听客户的问题并进行分析，判断产生问题的真正原因

　　3. 对所分管产品销售中出现的问题，能够建议解决捷径

　　4. 能够在解决职责范围内的问题中，建立新的流程和方案

　　5. 对不能解决的问题上报时，能够提出问题解决建议，并能够分析各种选择的优、弱势

　　6. 能够根据实际情况，建议变通方法，说服客户掌握解决问题技能：

　　1. 能够发现所分管环节中出现的问题，在职责范围内解决问题

　　2. 能够建议职责范围内问题的解决捷径

　　3. 对不能解决的问题上报时，提出问题解决建议，并能够分析各种选择的优、弱势

　　4. 能够及时、如实向上级反馈和沟通问题处理情况

　　5. 领会上级的意图，实施解决问题的方案

　　权重432

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　被访者认为集团一体化运作的战略对人员提出以下的要求：

　　1. 业务量急剧增大(大宗原材料采购、社会贸易)

　　2. 协调的关系更多、更全面

　　3. 从控制资源的角度、保证供应的角度寻找战略合作伙伴

　　4. 了解不同厂家、不同工艺

　　5. 资源整合、贸易方式、资金来源、预计收益都会有所不同

　　职能类：财务部

　　会计知识

　　主管专管协管

　　会计知识

　　掌握并应用与专注领域或负责领域相关的基本专业知识与技能

　　要点：

　　会计准则、原理;公司会计工作制度、方法与流程

　　清楚了解管辖领域的规定和专业知识如何应用到业务运作中：

　　1. 全面理解国家会计制度、准则、税法和公司的会计政策，能够根据国家的制度指导公司财务制度的建设

　　2. 熟练掌握财务组织的设置原理，能够按照经营需要和业务流程提出不同岗位的设置方案和职责划分

　　3. 提供的财务分析报告/制度对关键点阐述清晰，文字简洁严密，具有很强的说服力全面掌握并熟练应用与负责领域相关的规定专业知识：

　　1. 熟练掌握与分管领域的国家会计制度、准则、税法和公司的会计政策，能够快速回答内部客户的有关问题

　　2. 熟练掌握会计学原理、财务会计知识，具备财务管理基本知识

　　3. 熟练运用财务预测、决策、预算、控制和分析等各个环节的方法

　　4. 理解公司财务管理的核心思想，了解公司关键业务流程

　　5. 能够判断负责领域有关制度的合理性，并提出优化改进建议

　　6. 提供的财务分析报告/制度对关键点阐述清晰，文字简洁严密，可实施性强熟练掌握专管领域的规定和专业知识：

　　1. 了解国家的会计制度、准则、税法和公司的会计政策,看得懂相关操作指导手册

　　2. 了解会计确认、计量、记录和报告的基本原理和方法

　　3. 掌握会计学原理、财务会计知识，具备财务管理基本知识，

　　4. 具备企业财务管理的基本知识，了解财务分析和控制的基本理论方法

　　5. 了解规范的财务组织的基本设置，了解不同岗位的基本职责，必要是寻求本部门的资源支持

　　6. 能用规范的财务专业语言与同行沟通交流

　　权重433

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　会计核算

　　主管专管协管

　　会计核算

　　掌握并应用与专注领域或负责领域相关的会计核算知识与技能

　　要点：

　　会计核算方式、方法、规定、流程;信息提供与利用1. 清楚公司财务管理的总体思想，以及决策层对业务的考核要求

　　2. 能够预测业务变化可能产生的新的核算需求

　　3. 定期与业务部门负责人沟通核算方案的有效性，在为业务设计个性化核算方案的基础上，综合设计并推公司进的核算体系

　　4. 能够对核算方案的投入产出进行分析判断，对业务核算需求的目标实现情况进行评价

　　5. 能够判断某一项会计政策对公司长期收益的影响，通过制定相应的会计政策，引导业务，满足公司长期战略需求

　　6. 能够对自己在会计核算方面的知识经验进行系统总结，通过培训、讲座等方式与他人分享1. 熟悉收入、成本、费用、损益等核算各部分的内容

　　2. 熟悉公司核算体系设置与考核指标之间的关系

　　3. 清楚信息流的源头及其产生过程，了解财务数据背后的业务行为

　　4. 了解业务核算的方式，能够对预算的制定和控制提供信息支持

　　5. 了解业务变化产生的新的需求，通过优化核算方案或流程，满足业务的合理需求

　　6. 对于核算中出现的异常数据差异，能够积极探究其根源，针对问题提出解决建议

　　7. 根据内外部信息使用者的要求，适时提供相关财务信息/报表，并不断通过系统等手段优化提供财务信息的流程1. 熟悉收入、成本、费用、损益等项核算中的至少一项

　　2. 了解每一笔自己处理过的经济事项核算背后的业务行为(如：合同内容、合同执行情况等)

　　3. 准确处理核算数据，并能够在报表生成过程中根据内、外会计政策法规进行纠偏检查

　　4. 适时将在会计操作中发现的财务制度、流程问题反馈内部相关人员，并提出合理化建议

　　5. 按照要求的核算口径对财务数据汇总统计，形成相应的会计报表，及时向相关内外部接口反馈所需的会计信息

　　6. 耐心倾听业务部门的要求，并与业务部门在相关财务信息的需求上进行确认

　　权重333

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　财务分析控制

　　主管专管协管

　　财务分析控制

　　掌握并应用与专注领域或负责领域相关的财务分析控制知识与技能

　　要点：

　　深入研究、分析判断、有效处理、管理监控1. 及时跟踪业界最新的财务分析和风险控制方法，并能够运用于实际工作中

　　2. 能够设计完整的预算管理方案、流程和规范，进行不同层次的预算管理

　　3. 根据公司战略导向，设计业务的财务考核指标

　　4. 在财年初、中、末，积极与业务部门负责人沟通年度预算管理方案和实施过程中出现的问题，并跟踪解决问题

　　5. 能够设计并实施综合财务检查方案，客观评价并揭示关键风险，对业务提出预警，并制定防范措施

　　6. 对自己在财务分析/风险控制方面的经验做出系统书面总结，并通过培训、讲座等方式与他人分享1. 不仅掌握经营分析所需的财务数据，而且了解业务数据(市场份额、销售数据、增长率、竞争对手信息等)

　　2. 结合财务数据和业务数据，分析导致实际与预算偏差的原因，找到影响财务指标变化的关键业务原因(如：市场因素、竞争对手策略、公司内部运作原因等)

　　3. 定期与业务部门负责人沟通财务分析结果，用其能理解的语言解释财务数据所反映的业务原因，分析诊断业务管理行为，帮助其管理预算偏差

　　4. 对财务制度执行过程中临时出现的问题，能够采取有效的应变处理措施

　　5. 能够识别业务流程中常见的财务风险，与业务部门密切沟通，独立实施某一方面的专项财务检查，并提出相应的防范措施，以清晰的报告形式呈现1. 能够快速了解公司业务流程，并熟悉至少一项关键业务流程

　　2. 熟悉财务指标的设计原理，了解业务的财务考核指标

　　3. 主动从业务部门了解导致财务指标变化的原因，能够对直接因素和关键因素做出基本分析判断

　　4. 在预算目标下对业务进行监控，适时将变动情况反馈业务相关负责人

　　5. 主动参与业务部门的相关会议，为业务部门制定政策,能够提供财务的分析建议

　　6. 具有良好的数据处理能力，精通EXCEL等办公软件，熟练使用财务信息系统

　　权重431

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　运作增值

　　主管专管协管

　　运作增值

　　掌握企业运作和价值创造过程的总体状况，理解和满足工作成果接受者的需求，为其提供主动的、增值的服务

　　要点：

　　业务动向、税收环境、税务筹划、融资1. 了解海外经营地的税收环境，具备相关知识，能够进行国际化的税务筹划

　　2. 能够贯穿企业经营的全过程，洞察资金的整体使用情况

　　3. 有效分析各种资金使用和投资渠道的利弊，用市场和历史数据来论证资金使用方案，提高资金使用收益

　　4. 能够支持决策层进行并购前的规划管理，实施规范的尽职调查，有效判断并购公司财务数据的真实性和完整性

　　5. 选择恰当的方法对并购公司进行资产评估和价值评估

　　6. 能够系统分析并购对公司现金流、税务筹划的影响，做出盈利分析预测

　　7. 关注行业内、外，国际、国内的并购活动，分析资本市场趋势对公司可能产生的影响1. 掌握公司主要业务活动以及业务运作动向，熟悉企业关键业务环节

　　2. 熟悉经营地的税收环境，选择适合的税务筹划方法，并有效协调外部政府关系达成税务筹划目标

　　3. 根据税务筹划目标，制定风险防范措施，并有效协调内部资源，推进相关部门/人员为实现既定目标优化和改进业务流程

　　4. 将税务筹划的实际操作结果与目标进行对比，分析产生差异的原因，提出改进措施

　　5. 与外部政府主管部门、财务中介机构关键负责人保持经常性的工作联系，并能有效将所获得的信息在内部分享

　　6. 及时总结税收筹划、资金管理等方面的经验，并形成清晰简洁的书面报告1. 了解公司大的业务活动和结果，熟悉资金变动很大的业务流程

　　2. 了解国家和地区的产业政策和经济法规，适时收集和了解国家的各类优惠政策和相关法规

　　3. 了解税务筹划的一般方法(如：可实现利润安排的核算手段，以及各平台法人实体间利润安排方法)

　　4. 能够在既定的税务筹划目标和流程下，跟进监督实际操作情况，及时将情况反馈相关负责人

　　5. 了解融资渠道和方式，能够根据公司资金需求进行简单融资操作

　　6. 与外部政府主管部门、财务中介机构相关人员保持良好的工作关系

　　权重421

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　逻辑分析

　　主管专管协管

　　逻辑分析

　　系统、全面地思考问题，通过分析把握事物之间的关联性，总结事物的规律

　　要点：

　　深层原因分析，趋势分析，关联性分析，分析结果呈现

　　1. 能够敏锐地从表面、零散的信息中去除枝节因素，找到关键节点，判断问题的性质和范围

　　2. 全方位、多角度思考问题，能在不同事件中找到相关的联系或是确定没有关联性

　　3. 透彻分析企业所面临的问题，有效利用政策、资源和信息，规划解决方案的必要行动

　　4. 把握信息分析的投入产出比，分辨有用和无用的信息，而不是事事都关注分析

　　5. 将最重要的分析结果以书面总结的方式及时给相关者呈现，观点明确、思路清晰、表述简洁，具有很强的说服力1. 善于发现并利用各种渠道获取财务信息及业务信息

　　2. 善于从业务部门表面、零散的信息中总结整理出业务的真实和潜在的需求

　　3. 善于总结经验教训，举一反三，遇到问题时，能参考(自己或他人)以前的工作经验，加以分析后应用

　　4. 基于对业务历史数据的分析，能够敏锐发现变化规律

　　5. 评估各种数据，分析业务需求的历史数据和潜在趋势以预计对主管领域工作的影响

　　6. 将思路或分析结果用表格、图形等易于交流的方式呈现，观点明确、思路清晰、表述简洁1. 对业务部门提出的需求，首先分析判断业务需求是否合理，而不是首先考虑是否符合会计准则

　　2. 从各部门零散的信息中总结出需求重点，能分清任务的轻重缓急

　　3. 多渠道了解信息，选取相关数据，分析产生问题的核心原因

　　4. 能够判断什么问题需要相直接上级汇报解决

　　5. 将思路或分析结果用表格、图形等易于交流的方式呈现

　　权重431

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要沟通影响力

　　沟通影响力

　　主管专管协管

　　沟通影响力

　　通过积极主动、换位思考的方式，影响他人接受个人观点、解决方案的行为表现

　　要点：

　　主动沟通、倾听、表达陈述、换位思考、解决问题1. 能够向下属、内部客户传达公司意图、政策，确保公司的政策得到贯彻

　　2. 能够与相关部门配合，建立和谐、高效的工作流程，确保所有计划和工作目标相关方都了解情况，并达成一致

　　3. 有效与高层管理沟通，确保及时得到有效的支持与所需资源

　　4. 在处理多重任务时，把握问题的关键，能够处理复杂的人事关系或决策机

　　5. 制能有效与高层管理人员沟通，成为其业务发展的建议者

　　1. 主动与业务部门定期沟通，宣传公司新的政策和流程

　　2. 善于找到并抓住推动工作的关键人物、关键节点

　　3. 善于根据对方的特点转换沟通方式，引导对方认同自己的意见和建议，而不产生敌对情绪，发生正面冲突

　　4. 积极寻找解决问题的路径/方法，适时借助外力，迅速找到最有效的解决方案

　　5. 善于总结问题和案例，并积极向他人宣传典型案例，影响他人

　　6. 主动与负责领域相关的各方的不同层级的人员保持良好的沟通，提高工作效率1. 主动与专管领域的服务对象保持经常的联系，了解潜在需求

　　2. 用对方能够理解的语言进行沟通，表达清晰简洁

　　3. 善于用数据说话，而不是仅仅用政策规则说话

　　4. 站在对方的角度考虑对方需要什么，通过有效的提问来明确对方的想法

　　5. 注意通过调整自身的沟通方式，与内部客户达成一致意见

　　6. 记录、复述并确认与他人沟通的重要信息，跟踪问题直至解决

　　权重444

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　客观公正

　　主管专管协管

　　客观公正

　　具有高度的职业精神，以客观事实为依据分析问题，实事求是，不偏不倚地对待所有利益相关者

　　要点：

　　职业精神、坦诚开放、格守承诺、责任心、承受压力

　　1. 个人价值观和公司价值观相符，在行为上作为员工的楷模

　　2. 关心和维护公司利益，以身作则

　　3. 分析、处理问题时，以客观事实为依据，多角度思考问题后做出符合大局利益的业务判断

　　4. 能够准确评估下属的工作业绩

　　5. 能够承受和平衡压力，包括工作本身的压力和来自外部环境的压力

　　1. 恪守公司的财务制度

　　2. 不轻易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现

　　3. 用数据说话，提供事实依据，迅速解决问题，有大局意识，不推诿

　　4. 在反映问题的同时，敢于提出自己的解决方案，哪怕这个方案还不完整

　　5. 自信地陈述个人的观点和见解，即使个人观点与他人完全不同

　　6. 勇于承担责任

　　1. 恪守公司的财务制度

　　2. 不轻易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现

　　3. 用数据说话，提供事实依据，迅速解决问题，不推诿

　　4. 当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报，以避免损失或将损失减少到最小

　　5. 不卑不亢地面对工作中的所有利益相关者，即使对方的职位远高于自己

　　6. 敢于质疑违反公正、诚信原则的行为

　　权重444

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　职能类：信息化管理部

　　信息技术知识

　　主管专管协管

　　信息技术知识

　　掌握并应用与专注领域或负责领域相关的信息技术知识与技能

　　要点：

　　软件(开发语言、数据库、操作系统)、硬件(服务器、交换机)

　　清楚了解管辖领域的知识与技术如何应用到业务运作中：

　　1. 熟悉多任务操作系统,能够进行问题诊断并提出解决方案

　　2. 掌握数据库性能的调整，能够对开发商提出要求

　　3. 能够进行系统开发的业务分析，提出可操作的解决方案

　　4. 能够根据业务的需要提出相关网络/服务器的可行的解决方案

　　5. 能够对至少一种大型应用系统(ERP、CRM、SCM等)的某一模块具有专精的掌握和研究全面掌握并应用与负责领域相关的知识和技术：

　　1. 深入了解unix系统，能够进行基本问题的诊断

　　2. 掌握数据库的开发过程能够对开发商提出要求

　　3. 能够深入了解至少两种编程语言，以及不同语言之间的差异

　　4. 能够对服务器/网络进行配置和问题诊断

　　5. 能够对至少一种大型应用系统(ERP、CRM、SCM等)的功能要求提出明确的管理要求熟练掌握专注领域的知识和技术：

　　1. 能够使用至少一种操作系统进行工作

　　2. 能够使用至少一种数据库工具

　　3. 能够使用至少一种编程语言且参加过至少一个信息系统的开发

　　4. 能够安装至少一类服务器

　　5. 了解基本网络硬件和协议

　　6. 能够阅读、理解英文说明书和操作指导书

　　7. 基本了解至少一种大型应用系统(ERP、CRM、SCM等)的基本原理并熟悉其前台操作

　　权重333

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　业务知识

　　主管专管协管

　　业务知识

　　掌握企业运作和价值创造过程的总体状况

　　要点：

　　公司业务知识、业务流程、业务需求分析;企业管理知识1. 具备企业管理的全面知识，了解企业的关键绩效指标以及价值支撑来源

　　2. 了解公司的多种业务流程，能够从整体利益的角度对总体设计提出方向性建议

　　3. 能够根据公司的情况分析业务流程改变所产生的成本与收益

　　4. 能够建立有效的指标来监控业务流程改进的质量

　　5. 能够不断将个人的经验和知识传授给其它相关人员，并监督、记录重要内容(成功经验和失败教训)1. 掌握贸易的主要环节以及这些环节所产出的成果

　　2. 能够判断在业务流程中，哪些由信息技术系统来实现，哪些需由人工实现

　　3. 对公司至少某个业务流程有较深的理解，能够进行全面分析和设计

　　4. 能够针对业务的特定要求和情况分析公司某一具体业务流程并提供改进方案建议

　　5. 紧密与其它同事合作，不断将自身的经验和知识传授给其它需要了解的成员1. 能够说出公司的发展方向和目标

　　2. 了解贸易的主要环节和相关术语

　　3. 了解外部客户对公司产品/服务的要求

　　4. 了解企业基本运作知识，能描述企业至少一个主要流程的功能

　　5. 参与过大型应用系统项目的某一模块的实施

　　6. 了解企业管理的基本知识(如：财务管理、人力资源管理等)，掌握常用术语及其内涵

　　权重222

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　项目管理

　　主管专管协管

　　项目管理

　　对增值服务进行开发，并组织实施的能力

　　要点：

　　立项、项目计划、实施推进和监控

　　1. 在项目的筹划阶段就考虑到项目实施的成本与收益状况，并以此决定项目的实施

　　2. 在商务谈判中能够把握合同的关键条款，明确项目结果和衡量标准，保证项目的质量

　　3. 能够制定整体项目计划以及管理项目成本，熟知项目的阶段性里程碑以及必须具备的相关阶段性成果和关键绩效指标

　　4. 了解各个不同领域的咨询顾问工作能力，并有效组织咨询团队，分配工作责任、评估绩效

　　5. 能够发挥每个成员的长处，在工作方法上给予指导并能够激发他们的工作热情

　　6. 全面负责整个项目的执行情况，协调多方意见提出最终决策建议，确保项目实施的质量1. 熟悉项目流程中的关键环节，了解谁是该环节的重要技术专家

　　2. 熟知整体项目计划、项目关键里程碑、关项目成果和衡量标准

　　3. 负责根据项目计划推动项目的实施，主动寻找资源推进项目进程

　　4. 计划常规会议，使得项目组成员与内部相关人员及时沟通项目进展情况

　　5. 将项目进程向相关领导汇报，并主动寻找辅助资源

　　6. 不断了解内部客户在项目方面的需求，在意见不同时，能够提出合适的解决方案建议，帮助咨询顾问与内部客户达成一致1. 了解项目流程和项目计划，以及项目组成员的负责重点和专业重点

　　2. 在明确的指导下，积极主动寻求资源，达成目标

　　3. 在既定的项目计划下，了解项目的执行和实施进程

　　4. 能够及时向项目负责人反映项目中存在的问题

　　5. 通知相关项目组成员项目讨论会议的时间、地点、内容

　　6. 对重要文档进行有规律地管理，并将文件及时抄送至相关人员

　　权重333

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　沟通协调

　　主管专管协管

　　沟通协调

　　清晰地传递信息给他人，并运用技巧获得他人的支持、帮助或赞同，集合必备资源，机构协调解决问题的能力

　　要点：

　　倾听、确认、传/转达、讲解呈现、协调推进

　　沟通、协调

　　1. 能够向下属、服务商和内、外客户传达公司意图、政策，确保公司的政策得到贯彻

　　2. 能够与相关部门配合，建立和谐、高效的工作流程，确保所有计划和工作目标相关方都了解情况，并达成一致

　　3. 在处理多重任务时，能分清主次，有效利用自己和他人的时间，把握问题的关键，能够处理复杂的人事关系或决策机制沟通、协调

　　1. 能依据专业知识和经验，能够耐心倾听，准确理解客户/服务商提供的信息

　　2. 运用逻辑化的陈述、客观数据或利弊分析，自信地表达自己的观点和建议

　　3. 倾听其他成员的意见，寻找最佳解决方案

　　4. 能依据专业知识和经验运用沟通技巧对沟通对象施加影响力

　　5. 对未达成一致的沟通结果，及时反馈给相关部门/人员协商解决办法

　　6. 根据时间推进中出现的问题和变化，有效协调相关部门，对工作目标和资源主动进行调整

　　7. 主动与负责领域相关的各方的不同层级的人员保持良好的沟通，提高工作效率沟通

　　1. 在与客户(如：事业部/子公司联络员、其它部门人员等)交谈过程中，能耐心倾听并提出有效的问题

　　2. 用客户熟悉的语言沟通，在讲解中能够强调解客户的关注点

　　3. 能依据专业知识和经验，在沟通过程中运用清晰的逻辑关系，明确说明因果关系，或是对相关事务的影响

　　4. 能够以书面形式或口头形式简明清晰地传达和呈现信息

　　5. 主动与客户保持良好沟通，以便主动发现问题和需求

　　权重333

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　客户服务

　　主管专管协管

　　客户服务能力

　　理解和满足工作成果接受者的需求，为其提供主动的、增值的服务

　　要点：

　　分析判断、提供咨询服务、提出解决方案、寻找资源、跟踪落实1. 能够预测客户的需求

　　2. 全面负责与公司各层面客户(子公司、事业部等)关系的建立与维护

　　3. 采取有效行动，加强与客户的合作，确保公司信息系统发展目标的实现

　　4. 关心市场上行业的经营特点和发展趋势，了解行业内的重大经营事件，并利用这些信息帮助客户分析发展前景

　　5. 能有效与高层管理人员沟通，成为其业务发展的建议者

　　6. 帮助和指导他人建立良好的客户合作关系，提高客户对信息技术工作的满意度

　　1. 对客户业务有很好的了解，能够应答客户提出的各类问题

　　2. 从多个角度思考问题，能在不同事件中找到相关的联系或是确定没有关联性

　　3. 能够通过有效提问和逻辑分析，研究并找到问题产生的根本原因

　　4. 针对客户需求能够提出具有操作性的解决方案

　　5. 对解决方案进行跟踪直至问题解决

　　6. 能主动与客户沟通，发现潜在需求，并就这些潜在需求实现的可能性与客户进一步沟通

　　7. 能积极拓展与客户内部不同层级人员的关系1. 考虑并及时回应客户(如：事业部/子公司联络员、其它部门人员等)关于专注领域的问题

　　2. 能够判断什么时候或什么情况下将回答提交给直接主管进行解决

　　3. 发现问题时，不是盲目努力解决，而是独立或与其他成员仔细寻找问题的根源，再解决问题

　　4. 能够识别问题/潜在问题以及问题产生的原因，提出初步解决建议

　　5. 能够从客户的角度出发，进行需求分析和基本设计

　　6. 能够向客户讲解专注领域的技术内容和操作流程

　　7. 能够向客户进行现场模拟操作，并能够向客户讲解、答疑

　　权重333

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　学习创新

　　主管专管协管

　　学习创新能力

　　能够不断跟踪信息技术的发展趋势，并将新的知识应用在设计中的能力。

　　要点：

　　主动学习，跟踪行业趋势和动态，应用、总结，持续改进

　　1. 关心市场上行业的经营特点和发展趋势，了解行业内的重大经营事件

　　2. 有效地分析企业在信息系统建设中由于业务流程变革所带来的相关影响

　　3. 与行业领先企业、专家进行经常性的交流，敏锐地洞察行业发展的最新趋势

　　4. 总结企业信息化管理和业务流程变革的思想和经验，并在内部进行推广、输出1. 通过书籍、杂志、网络、展览会、研讨会等途径了解负责领域新技术的发展状况(如：新方法和工具)域变化

　　2. 在分析技术发展方向的前提下，能够先于他人提出独到的见解

　　3. 能够将最佳操作方案有效应用到工作当中

　　4. 关心信息产业的发展，明确负责领域信息技术对企业业务发展的贡献

　　5. 能够随着业务模式的变化，不断优化负责领域的信息技术/系统等工作，牵头制定改进方案并组织资源落实改进

　　6. 经常有意识地了解行业的发展动态，并主动与客户沟通有效管理的方式1. 通过书籍、杂志、网络、展览会、研讨会等途径了解专注领域新的发展状况(如：新方法和工具)域变化

　　2. 能够对不熟悉的业务在限定的时间内掌握

　　3. 能够提出提高专注领域工作效率和质量的建议

　　4. 愿意为达成本岗位工作目标和提升个人的能力付出额外劳动

　　5. 愿意承担更多的任务和挑战，并采取必要的行动

　　6. 愿意运用新知识来改进方案和解决问题，善于总结经验并与他人分享

　　权重333

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　职能类：人力资源部

　　组织协调

　　主管专管协管

　　组织协调

　　集合必备的人力、物力实施人力资源方案或服务，并在过程与相关人员、机构协调解决问题的能力熟练掌握

　　1. 在组织跨部门会议中能够实现既定议程、目标和结果

　　2. 在组织跨部门会议中能够引导众人参与，综合多方建议形成行动计划

　　3. 能协调不同业务群组的人力资源需求，从公司整体利益的角度出发，促成共识

　　4. 协调部门内，部门间的与所管辖范围有关的业务,优化流程以提高工作效率

　　5. 协调所管辖范围内人，财，物的配置，充分利用资源

　　6. 能够组织跨部门项目组的建设,推动项目开展掌握

　　1. 在组织部门会议中能够实现既定议程、目标和结果

　　2. 在组织部门会议中能够引导众人参与，综合多方建议形成行动计划

　　3. 能协调不同业务群组的人力资源需求，从公司整体利益的角度出发，促成共识

　　4. 协调部门内，部门间的与所管辖范围有关的业务,优化流程以提高工作效率

　　5. 协调所管辖范围内人，财，物的配置，充分利用资源掌握

　　1. 在组织部门会议中能够实现既定议程、目标和结果

　　2. 在组织部门会议中能够引导众人参与，综合多方建议形成行动计划

　　3. 能协调不同业务群组的人力资源需求，从公司整体利益的角度出发，促成共识

　　4. 协调部门内，部门间的与所管辖范围有关的业务,优化流程以提高工作效率

　　5. 协调所管辖范围内人，财，物的配置，充分利用资源

　　权重333

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　表达沟通

　　主管专管协管

　　表达沟通

　　将个人、公司意图清晰地传递给他人，并运用技巧获得他人的支持、帮助或赞同的能力熟练掌握

　　1. 能够向下属和公司其他部门/事业部/子公司阐述公司人力资源策略的意图，确保其得到贯彻

　　2. 从业务需求的角度思考，用投入/产出分析、正反面分析、最佳经验、案例等方式有效地与高层管理沟通人力资源建议

　　3. 能够进行跨部门高层沟通并寻求上司帮助解决问题

　　4. 设身处地地倾听对方，用对方能够理解的语言进行沟通，表达清晰简洁，善于根据对方的特点转换沟通方式

　　5. 善于引用数据、事实等方式来说服对方

　　6. 能分析、评估对方传递的信息，把实情和情绪区别开，以真正能够了对方的想法;站在对方的角度考虑对方的需求,通过有效的提问来确定对方的想法掌握

　　1. 能够向下属和公司其他部门/事业部/子公司解释公司人力资源策略的意图，确保政策得到贯彻

　　2. 能够向部门和员工解释人力资源方案,解答疑问

　　3. 设身处地地倾听对方，用对方能够理解的语言进行沟通.

　　4. 有效在双方的意见中找到共同点，以促成合理的解决方案

　　5. 善于引用数据、事实等方式来说服对方

　　1. 能够向公司其他部门/事业部/子公司传达公司人力资源策略的意图，确保政策得到贯彻

　　2. 能够向部门和员工解答人力资源方案中的疑问

　　3. 设身处地地倾听对方，用对方能够理解的语言进行沟通.

　　4. 有效在双方的意见中找到共同点，以促成合理的解决方案

　　5. 善于引用数据、事实等方式来说服对方

　　6. 能分析、评估对方传递的信息，把实情和情绪区别开，以真正能够了对方的想法;站在对方的角度考虑对方的需求,通过有效的提问来确定对方的想法

　　权重444

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　学习创新

　　主管专管协管

　　学习创新

　　能够不断跟踪市场和技术发展趋势，并将新的知识应用在业务中的能力熟练掌握

　　1. 跟踪并学习人力资源领域内最新研究成果

　　2. 跟踪并学习国内外人力资源新理论发展动态

　　3. 学习与本专业领域相关的知识，拓宽专业领域

　　4. 借鉴他人的研究成果，应用到具体实践

　　5. 借鉴行业内成功案例，修改现有体系和流程，提高竞争力

　　6. 挑战现状并提出新的体系，理论，方法和流程，以帮助公司拓展业务，提高效率掌握

　　1. 跟踪并学习人力资源领域内最新研究成果

　　2. 跟踪并学习国内外人力资源新理论发展动态

　　3. 学习与本专业领域相关的知识，拓宽专业领域

　　4. 借鉴他人的研究成果，应用到具体实践

　　5. 借鉴行业内成功案例，修改现有体系和流程，提高竞争力

　　掌握

　　1. 跟踪并学习人力资源领域内最新研究成果

　　2. 跟踪并学习国内外人力资源新理论发展动态

　　3. 学习与本专业领域相关的知识，拓宽专业领域

　　4. 借鉴他人的研究成果，应用到具体实践

　　5. 借鉴行业内成功案例，修改现有体系和流程，提高竞争力

　　权重444

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　人力资源方案制定

　　主管专管协管

　　人力资源方案制定

　　根据公司战略和业务需要制定相应的人力资源方案,以支持业务目标的实现.

　　流程:了解战略,制定工作重点,收集部门需求,制定草案,讨论验证,上级审批熟练掌握

　　通过对相关文件(长、短期规划纲要、重大战略决策)和经营信息的分析充分理解公司的战略规划和战略重点对人才的要求

　　1. 不断审视人力资源阶段性战略目标的达成情况以及对客户产生的价值

　　2. 分析不同的经营活动中(各业务群，各职能、各价值链等)对人力资源需求的共性与差异性，以此确立人力资源的工作重点

　　3. 从长远战略/短期利益结合、成本效益平衡、总体与局部平衡等角度，收集各业务部门需求并分析断判其合理性

　　4. 结合战略和工作重点规划相应的人力资源解决方案

　　5. 组织公司各方面各层次对方案进行验证获取较全面的反馈以调整方案掌握

　　1. 通过对相关文件(长、短期规划纲要、重大战略决策等)和经营信息的分析，了解公司的战略规划和战略重点对人才的要求

　　2. 分析不同的经营活动中(各业务群，各职能、各价值链等)对人力资源需求的共性与差异性，以此提出人力资源的工作重点的建议

　　3. 能够帮助业务部门进行人力资源需求分析，从而明确其需求的重点

　　4. 结合战略和工作重点起草相应的人力资源解决方案

　　5. 组织公司各方面,各层次对方案进行验证,收集反馈以帮助调整方案了解

　　1. 了解公司的战略规划和战略重点对人才的要求

　　2. 倾听业务部门和员工的要求，并与其在相关人力资源的具体需求上进行确认

　　3. 适时将在工作中发现的问题反映给HR相关人员，并与之探讨解决方案

　　4. 通过沟通收集反馈以帮助调整方案

　　权重432

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　人力资源方案推行

　　主管专管协管

　　人力资源方案推行

　　将公司制定的人力资源方案推行到各部门以支持公司业务运作

　　相关流程:方案沟通,方案执行,监督,收集反馈,方案评估,调整方案熟练掌握

　　1. 运用本专业领域的HR知识与管理工具，对业务经理和事业部/子公司的人力资源人员进行公司相关人力资源方案的沟通及其应用的培训

　　2. 在方案的执行过程中对部门和事业部/子公司的人力资源人员提供业务指导和培训

　　3. 对方案执行的过程和结果进行及时监督,以纠正偏差

　　4. 对各部门和员工在方案执行过程中的意见和反馈进行分析,以评估方案

　　5. 根据方案执行的效果和反馈,对方案进行调整,以优化方案.熟练掌握

　　1. 运用本专业领域的HR知识与管理工具，对业务经理和事业部/子公司的人力资源人员进行公司相关人力资源方案的沟通及其应用的培训

　　2. 在方案的执行过程中对部门和事业部/子公司的人力资源人员提供业务指导和培训

　　3. 对方案执行的过程和结果进行及时监督,以纠正偏差

　　4. 对各部门和员工在方案执行过程中的意见和反馈进行分析,以评估方案

　　5. 与各部门和员工沟通,收集反馈

　　6. 根据方案执行的效果和反馈,对方案进行调整,以优化方案掌握

　　1. 在方案的执行过程中对部门和事业部/子公司的人力资源人员提供业务指导和培训

　　2. 对方案执行的过程和结果进行及时监督,以纠正偏差

　　3. 对各部门和员工在方案执行过程中的意见和反馈进行分析,以评估方案

　　4. 与各部门和员工沟通,收集反馈

　　5. 根据方案执行的效果和反馈,对方案提出调整建议,以优化方案

　　权重444

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　人力资源管理知识

　　主管专管协管

　　人力资源管理知识

　　人力资源领域内支持管理的相关知识: 人力资源专业知识,相关人力资源法规政策知识,人力资源实务操作知识熟练掌握

　　1. 熟悉国家相关的劳动人事政策、法规

　　2. 分析国家相关政策法规变化对公司人力资源相关方案或政策的影响，并提出解决建议

　　3. 对人力资源管理体系的某一领域有较深的理解并掌握其中的重要管理工具

　　4. 对人力资源管理体系中各模块之间的相互关联性有深刻认识并有效地运用到工作中

　　5. 通过各种信息渠道，适时掌握人力资源相关领域的最新发展趋势，并与HR内部人员分享

　　6. 掌握行业内人力资源管理的最佳操作经验，积极与HR内部同事分享掌握

　　1. 熟悉国家相关的劳动人事政策、法规

　　2. 分析国家相关政策法规变化对公司人力资源相关方案或政策的影响.

　　3. 对人力资源管理体系的某一领域有一定的理解并掌握其中的主要管理工具

　　4. 对人力资源管理体系中各模块之间的相互关联性有一定认识并有效地运用到工作中

　　5. 通过各种信息渠道，适时掌握人力资源相关领域的最新发展趋势，并与HR内部人员分享

　　6. 了解行业内人力资源管理的最佳操作经验，积极与HR内部同事分享掌握

　　1. 熟悉国家相关的劳动人事政策、法规

　　2. 了解国家相关政策法规变化对公司人力资源相关方案或政策的影响.

　　3. 对人力资源管理体系的某一领域有一定的理解.

　　4. 对人力资源管理体系中各模块之间的相互关联性有一定认识.

　　5. 通过各种信息渠道，了解人力资源相关领域的最新发展趋势，并与HR内部人员分享

　　6. 了解行业内人力资源管理的最佳操作经验，积极与HR内部同事分享

　　权重444

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　业务知识

　　主管专管协管

　　业务知识

　　与***国际业务密切相关的知识：包括产品知识，贸易知识，业务流程和公司的战略掌握

　　1. 了解公司的主要产品及应用

　　2. 了解与公司业务有关的内外贸知识

　　3. 掌握公司各业务模块流程及运作方式

　　4. 掌握公司的管理模式和战略目标及其重点，并以此分析其对核心人才的潜在需求

　　5. 了解各业务的市场竞争地位、核心竞争优势、重要的绩效衡量指标等信息了解

　　1. 了解公司的主要产品及应用

　　2. 了解与公司业务有关的内外贸知识

　　3. 了解公司各业务模块流程及运作方式

　　4. 了解公司的管理模式和战略目标及其重点

　　5. 了解各业务的市场竞争地位、核心竞争优势、重要的绩效衡量指标等信息了解

　　1. 了解公司的主要产品及应用

　　2. 了解与公司业务有关的内外贸知识

　　3. 了解公司各业务模块流程及运作方式

　　4. 了解公司的管理模式和战略目标及其重点

　　5. 了解各业务的市场竞争地位、核心竞争优势、重要的绩效衡量指标等信息

　　权重333

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　职能类：战略企划部

　　判断能力

　　主管专管协管

　　判断能力

　　能够剔除非关键的影响因素，判断方案和计划的可行性熟练掌握

　　1. 深刻理解***国际的管理模式和战略目标及其重点，并以此作为判断的指导原则.

　　2. 分析不同的经营活动中(各业务群，各职能、各价值链等)共性与差异性，以此确立工作重点

　　3. 从长远战略/短期利益结合、成本效益平衡、总体与局部平衡等角度，分析判断业务部门需求的合理性，并提出合理的解释或有效的解决方案

　　4. 不断审视阶段性战略目标的达成情况以及对客户产生的价值，以优化战略企划职能

　　掌握

　　1. 深刻理解***国际的管理模式和战略目标及其重点，并以此作为判断的指导原则.

　　2. 分析不同的经营活动中(各业务群，各职能、各价值链等)共性与差异性，以此确立工作重点

　　3. 从长远战略/短期利益结合、成本效益平衡、总体与局部平衡等角度，分析判断业务部门需求的合理性，并提出合理的解释或有效的解决方案

　　掌握

　　1. 深刻理解***国际的管理模式和战略目标及其重点，并以此作为判断的指导原则.

　　2. 分析不同的经营活动中(各业务群，各职能、各价值链等)共性与差异性，以此确立工作重点

　　3. 从长远战略/短期利益结合、成本效益平衡、总体与局部平衡等角度，分析判断业务部门需求的合理性，并提出合理的解释或有效的解决方案

　　权重443

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　组织协调

　　主管专管协管

　　组织协调

　　集合必备的人力、物力实施人力资源方案或服务，并在过程与相关人员、机构协调解决问题的能力熟练掌握

　　1. 在组织跨部门会议中能够实现既定议程、目标和结果

　　2. 在组织跨部门会议中能够引导众人参与，综合多方建议形成行动计划

　　3. 能协调不同业务群组的需求，从公司整体利益的角度出发，促成共识

　　4. 协调部门内，部门间的与所管辖范围有关的业务,优化流程以提高工作效率

　　5. 协调所管辖范围内人，财，物的配置，充分利用资源

　　6. 能够组织跨部门项目组的建设,推动项目开展掌握

　　1. 在组织部门会议中能够实现既定议程、目标和结果

　　2. 在组织部门会议中能够引导众人参与，综合多方建议形成行动计划

　　3. 能协调不同业务群组的需求，从公司整体利益的角度出发，促成共识

　　4. 协调部门内，部门间的与所管辖范围有关的业务,优化流程以提高工作效率.

　　5. 协调所管辖范围内人，财，物的配置，充分利用资源掌握

　　1. 在组织部门会议中能够实现既定议程、目标和结果

　　2. 在组织部门会议中能够引导众人参与，综合多方建议形成行动计划

　　3. 能协调不同业务群组的需求，从公司整体利益的角度出发，促成共识

　　4. 协调部门内，部门间的与所管辖范围有关的业务,优化流程以提高工作效率.

　　5. 协调所管辖范围内人，财，物的配置，充分利用资源

　　权重333

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　学习创新

　　主管专管协管

　　学习创新

　　能够不断跟踪市场和技术发展趋势，并将新的知识应用在业务中的能力熟练掌握

　　1. 跟踪并学习战略企划领域内最新研究成果

　　2. 跟踪并学习国内外战略企划新理论发展动态

　　3. 学习与本专业领域相关的知识，拓宽专业领域

　　4. 借鉴他人的研究报告和成果，应用到具体实践

　　5. 借鉴行业内成功案例，修改现有体系和流程，提高竞争力

　　6. 挑战现状并提出新的体系，理论，方法和流程，以帮助公司拓展业务，提高效率掌握

　　1. 跟踪并学习战略企划领域内最新研究成果

　　2. 跟踪并学习国内外战略企划新理论发展动态

　　3. 学习与本专业领域相关的知识，拓宽专业领域

　　4. 借鉴他人的研究报告和成果，应用到具体实践

　　5. 借鉴行业内成功案例，修改现有体系和流程，提高竞争力

　　掌握

　　1. 跟踪并学习战略企划领域内最新研究成果

　　2. 跟踪并学习国内外战略企划新理论发展动态

　　3. 学习与本专业领域相关的知识，拓宽专业领域

　　4. 借鉴他人的研究报告和成果，应用到具体实践

　　5. 借鉴行业内成功案例，修改现有体系和流程，提高竞争力

　　权重444

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　策划能力

　　主管专管协管

　　策划能力

　　根据集团的战略和业务需要制定相应的战略企划方案,以支持业务目标的实现.

　　流程:了解战略,制定工作重点,收集部门需求,制定草案,讨论验证,上级审批熟练掌握

　　1. 通过对集团的相关文件(长、短期规划纲要、重大战略决策等)和经营信息的分析，充分理解集团的战略规划和战略重点

　　2. 不断审视阶段性战略目标的达成情况以及对客户产生的价值

　　3. 根据集团的战略和公司的中长期规划,确立公司的战略定位

　　4. 从长远战略/短期利益结合、成本效益平衡、总体与局部平衡等角度，收集各业务部门需求并分析断判其合理性

　　5. 结合战略和工作重点规划相应的实施方案

　　6. 组织公司各方面,各层次对方案进行验证,获取较全面的反馈以调整方案掌握

　　1. 通过对集团的相关文件(长、短期规划纲要、重大战略决策等)和经营信息的分析，了解集团的战略规划和战略重点

　　2. 不断审视阶段性战略目标的达成情况以及对客户产生的价值

　　3. 根据集团的战略和公司的中长期规划,确立公司的战略定位

　　4. 收集各业务部门需求并分析断判其合理性

　　5. 结合战略和工作重点规划相应的实施方案

　　6. 组织公司各方面,各层次对方案进行验证,获取较全面的反馈以调整方案了解

　　1. 了解集团的战略规划和战略重点

　　2. 倾听业务部门和员工的要求，并与其在相关的具体需求上进行确认

　　3. 适时将在工作中发现的问题反映给相关人员，并与之探讨解决方案

　　4. 通过沟通收集反馈以帮助调整方案

　　权重432

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　系统管理

　　主管专管协管

　　系统管理能力

　　建立战略企划管理系统并不断管理完善的能力

　　相关流程:明确战略,收集信息,建立系统,沟通,执行,监督,收集反馈,评估,调整熟练掌握

　　1. 根据公司既定战略,收集与业务,流程相关的信息

　　2. 根据战略和业务需求,建立支持公司运作的体系(如战略管理体系,质量体系,创新体系等).

　　3. 对业务经理和事业部/子公司的相关人员进行系统建设方案的沟通及其应用的培训

　　4. .对系统建设执行的过程和结果进行及时监督,以纠正偏差

　　5. 对各部门和员工在系统建设执行过程中的意见和反馈进行分析,以供评估.

　　6. .根据系统建设执行的效果和反馈,对其进行调整,以优化系统熟练掌握

　　1. 根据公司既定战略,收集与业务,流程相关的信息

　　2. 根据战略和业务需求,建立支持公司运作的体系(如战略管理体系,质量体系,创新体系等).

　　3. 对业务经理和事业部/子公司的相关人员进行系统建设方案的沟通及其应用的培训

　　4. .对系统建设执行的过程和结果进行及时监督,以纠正偏差

　　5. 对各部门和员工在系统建设执行过程中的意见和反馈进行分析,以供评估.

　　6. .根据系统建设执行的效果和反馈,对其进行调整,以优化系统掌握

　　1. 根据公司既定战略,收集与业务,流程相关的信息

　　2. 对业务经理和事业部/子公司的相关人员进行系统建设方案的沟通及其应用的培训

　　3. .对系统建设执行的过程和结果进行及时监督,以纠正偏差

　　4. 对各部门和员工在系统建设执行过程中的意见和反馈进行分析,以供评估.

　　5. .根据系统建设执行的效果和反馈,对其进行调整,以优化系统

　　权重444

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　战略企划管理知识

　　主管专管协管

　　战略企划管理知识

　　战略企划领域内支持管理的相关知识: 战略企划专业知识,相关法规政策知识,实务操作知识熟练掌握

　　1. .熟悉国家相关的政策、法规

　　2. 分析国家相关政策法规变化对公司战略企划相关方案或政策的影响，并提出解决建议

　　3. 对战略企划管理体系的某一领域有较深的理解并掌握其中的重要管理工具

　　4. 对战略企划管理体系中各模块之间的相互关联性有深刻认识并有效地运用到工作中

　　5. 通过各种信息渠道，适时掌握战略企划相关领域的最新发展趋势，并与部门内人员分享

　　6. 掌握行业内战略企划的最佳操作经验，积极与部门同事分享掌握

　　1. 熟悉国家相关的政策、法规

　　1. 分析国家相关政策法规变化对公司战略企划相关方案或政策的影响.

　　2. 对战略企划管理体系的某一领域有一定的理解并掌握其中的主要管理工具

　　3. 对战略企划管理体系中各模块之间的相互关联性有一定认识并有效地运用到工作中

　　4. 通过各种信息渠道，适时掌握战略企划相关领域的最新发展趋势，并与部门内人员分享

　　5. 了解行业内战略企划管理的最佳操作经验，积极与部门内同事分享了解

　　1. 熟悉国家相关的政策、法规

　　2. 对战略企划管理体系的某一领域有一定的理解并掌握其中的主要管理工具

　　3. 通过各种信息渠道，适时掌握战略企划相关领域的最新发展趋势，并与部门内人员分享

　　4. 了解行业内战略企划管理的最佳操作经验，积极与部门内同事分享

　　权重444

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　业务知识

　　主管专管协管

　　业务知识

　　与***国际业务密切相关的知识:包括产品知识,贸易知识,业务流程和公司的战略.掌握

　　1. 了解公司的主要产品及应用.

　　2. 了解与公司业务有关的内外贸知识.

　　3. 掌握公司各业务模块流程及运作方式.

　　4. 掌握公司的管理模式和战略目标及其重点，并以此分析其对核心人才的潜在需求

　　5. 了解各业务的市场竞争地位、核心竞争优势、重要的绩效衡量指标等信息了解

　　1. 了解公司的主要产品及应用.

　　2. 了解与公司业务有关的内外贸知识.

　　3. 了解公司各业务模块流程及运作方式.

　　4. 了解公司的管理模式和战略目标及其重点

　　5. 了解各业务的市场竞争地位、核心竞争优势、重要的绩效衡量指标等信息了解

　　1. 了解公司的主要产品及应用.

　　2. 了解与公司业务有关的内外贸知识.

　　3. 了解公司各业务模块流程及运作方式.

　　4. 了解公司的管理模式和战略目标及其重点

　　5. 了解各业务的市场竞争地位、核心竞争优势、重要的绩效衡量指标等信息

　　权重333

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　职能类：物流部

　　贸易知识

　　经理主管专管

　　贸易知识

　　物品与物品交换中的法则。包括与合同条款相关的关于品名、交货期、交货地、交货方式、变更处理、物权转让、航运船舶、成本利润计算、税收、等方面的知识。包括国家有关进出口的政策法规，与内外贸相关的财务、法律、税收及合同法知识。

　　熟练掌握贸易知识：

　　1. 能够利用海关法律法规和业务流程合理避税，为公司节约成本

　　2. 所签订的贸易合同条款齐全、有效

　　3. 能够制定防范技术壁垒的方案，与海关协调沟通缩减认证环节，降成本，加快通关速度

　　4. 能够根据贸易合同条款制定运输合同条款熟练掌握贸易知识：

　　1. 能够核对供需两方的合同文本，将不符合法律、法规之处及时反馈给供、需方

　　2. 具备法律法规知识，以判断货物数量、价格、条款、发票、装箱单等是否正确掌握贸易知识：

　　1. 利用贸易知识中的FOB，FCA条款，CNF，CIF条款，帮助业务员顺利执行合同

　　2. 主动询问合同签订的背景、前提条件，提醒业务员及时收取应该收取的费用，以节省公司费用

　　3. 将以往经验传递给业务员，帮助业务员签订完善的合同，规避潜在风险

　　权重43

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　国际航运知识

　　经理主管专管

　　国际航运知识

　　关于货物、船舶运力分布、配载、船龄、船东、港口装货、卸货能力等方面的知识。掌握航运知识：

　　1. 能够进行市场短期供求情况和前瞻性分析

　　2. 能够讲解货物、船名、船型、耗油、航速、轮机、船舶运力分布、配载、航线装货港、港口接船能力，软硬条件、航线、航线天气情况等方面的知识

　　3. 能够利用产品知识和航运知识选择正确船型和进行正确配载

　　4. 能够利用产品知识、集装箱知和散货知识以及船舶知识，选择正确的运输方式，以节约成本，保证货物质量精通分管市场航运知识：

　　1. 能够讲解、分析国际航运市场发展历史和近期发展状况

　　2. 熟悉合同中关于港口情况，装卸力，保险等条款，灵活合理处理航运问题

　　3. 独立洽谈合同，了解此合同对公司有利还是弊

　　4. 在合同执行中表现职业化，与谈判对手进行同等对话

　　5. 不断与供应商沟通信息，熟悉竞争对手及供应商动态

　　6. 根据中国宏观经济，船舶供应、船东的情况、船务行情，船舶运力，货物情况，综合分析市场走势，及时租船熟练掌握航运知识：

　　1. 熟悉近期(一至三个月)的航运情况(码头、航线走向、矿山生和供应情况)

　　2. 跟踪近期航运市场，紧密联系船东、经纪人，以保证运输

　　3. 了解世界各国对航运的限制，租用合适的船只进行国际航运

　　4. 了解港口吃水情况，采取相应的减载措施，利用最少的成本获得最大的效率

　　权重43

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　物流知识

　　经理主管专管

　　物流知识

　　对原料、货物存放、运输统筹安排、整体规划知识。包括***的原料、产品在远洋、港口、沿江内陆各个环节中的工艺流程、物流的成本、行业现状、及相关市场的知识。

　　熟练掌握物流知识：(项目的发现者，评估、决策)

　　1. 熟悉企业运作，清楚企业经营中各价值链的相互影响关系

　　2. 熟知供应链的基本结构、主要环节，能够运用物流知识进行货物运输的整体规划(如：拼装计划)，以节约成本

　　3. 通过对物流链的研究分析，不断发现新方法，灵活应变，寻求新商机

　　4. 能够实施跨行业、跨品种的资源优化，以寻求最大利润空间

　　5. 能够管理门到门服务，掌控物流各环节，提供有竞争力的价格掌握物流知识：(业务最早的涉及者，主要执行者)

　　1. 了解相关业务环节的工作方式和基本业务流程，能描述所负责的供应链环节的主要业务流程

　　2. 及时收集和传递信息，并采取应对措施，对领导、上家负责

　　3. 了解供应链的基本结构，能够实施货物运输整体规划，帮助实现节约成本的目的

　　4. 实施门到门服务，及时发现各环节中的问题、障碍，采取措施疏通环节，或及时上报掌握所管业务的物流知识：

　　1. 了解所分管业务环节的工作方式和基本业务流程，能描述所负责的供应链环节的主要业务流程

　　2. 及时收集和传递所分管业务的信息，并采取应对措施，对领导、上家负责

　　3. 了解供应链的基本结构，能够实施货物运输整体规划中所分管业务的计划，帮助实现节约成本的目的

　　4. 实施门到门服务，及时发现所分管业务环节中的问题、障碍，采取措施疏通环节，或及时上报

　　权重43

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　客户服务

　　经理主管专管

　　客户服务

　　主动与客户沟通，不断了解客户需求，帮助客户满足个性化需求，并保证合理利润的能力。

　　要点“沟通是生产力”

　　个性化服务是竞争力精通客户服务技能：

　　1. 了解客户的想法及他们的需求并及时为他们提供服务

　　2. 每月不断与客户主动进行沟通，理解客户需要解决的问题，帮助其解决问题

　　3. 不断与客户进行业务知识交流，专业知识交流，取长补短

　　4. 引导总结工作差错，不断改善服务质量

　　5. 改善服务质量，特别是售后服务，按客户的要求提供相应的服务

　　6. 能够为客户提供个性化服务，使我们的产品在同等条件下更具竞争力熟练掌握客户服务技能：

　　1. 熟悉客户业务，能够应答客户提出的各类问题

　　2. 针对客户需求能够提出具有操作性的解决方案，对解决方案进行跟踪直至问题解决

　　3. 信守承诺，尽管可能会付出代价，从而赢得客户信任，达成双方默契合作

　　4. 能主动与客户沟通，发现潜在需求，并就这些潜在需求实现的可能性与客户进一步沟通

　　5. 能积极拓展与客户内部不同层级人员的关系掌握客户服务技能：

　　1. 了解客户业务，能够应答客户提出的基本问题

　　2. 站在客户的立场上为客户提供度身定制的建议，供他们参考

　　3. 根据贸易知识，航运知识为客户提供最周到的服务，为客户节省费用

　　4. 配合贸易部的特殊要求，时时作好准备，尽量满足客户的合理需求

　　5. 能够配合第三国贸易，根据要求，适时协调相关人员，保证贸易的顺利进行

　　权重43

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　风险控制

　　经理主管专管

　　风险控制

　　能够识别和评估市场、交易的风险，并采取适当的措施来规避风险的能力。

　　精通风险控制技能：

　　1. 根据市场波动，提出合理的船舶配载计划，并预计风险大小及收益情况

　　2. 预计天灾人祸带来的风险，建立选购合适的保险规避风险的方法和制度

　　3. 建立评估客户、承运人、船东履约能力，判断交易中的风险所在的流程，及设立条款降低风险的策略

　　4. 通过对客户、承运人、船东质量管理，客户资信控制等手段，控制交易流程，规避交易风险

　　5. 根据信息对风险进行评估，判定控制风险行动的轻重缓急熟练掌握风险控制技能：

　　1. 能够根据客户、船东资金运营能力、信誉、还款能力、从诸多方案中作出合理选择

　　2. 能够根据风险评估结果，选择适当的运输、短拨方式，付款方式，保证货物安全和资金回笼

　　3. 与客户长期合作中，适时进行资信评估，淘汰资金支付能力好或信誉不好的客户

　　4. 能够选择适当的保险方式，既规避风险又要为公司节省成本

　　5. 熟悉不同合同条款带来的风险，并加以规避掌握风险控制技能：

　　1. 熟悉船务公司的信誉度，避免与信誉差的公司直接接触，规避其可能带来的风险

　　2. 能够主动收集客户资信信息，为上级作贸易决策或商务谈判提供依据

　　3. 仔细阅读合同文本，及时发现可能会产生风险或异议之处，立即报告上级

　　4. 能够及时发现合同执行中出现的风险，及时采取行动规避风险，对不能解决的，立即告知上级

　　权重43

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　谈判能力

　　经理主管专管

　　谈判能力

　　1. 了解自身及对手的优劣势，在谈判中占据主动，快速应对谈判中出现的紧急情况

　　2. 能够设身处地为对手着想，判断对手需求，本着解决问题的态度，迅速赢得对方信任

　　3. 能够从对手谈话中判断底线，掌握有利筹码，设想好退与进，让一步进一步

　　4. 根据对手情况，随时调整自我兴趣点，关注点，确保谈判按照既定方向进行

　　5. 从公司全局利益出发，并考虑客户的需求和接受度，而非一项产品、因素，寻求更广泛、长期的合作

　　6. 在谈判中实践诚信、双赢的原则，与客户签订双赢合同熟练掌握谈判能力：

　　1. 了解自我优势及对手的优劣势，以及谈判需要解决的问题

　　2. 在谈判前，能够收集外部环境信息，在谈判中适时使用，获得有利条款

　　3. 在谈判中，除价格外，能够灵活考虑多种可能影响成交的因素

　　4. 能够从长远考虑与客户的关系，订立对双方有利的条款

　　5. 当客户在价格上讨价还价时，能够挖掘讨价背后潜在的原因，利用其它筹码促进交易达成

　　6. 综合考虑公司的利益和客户的需求，寻找变通方法，缩小双方的差距，平衡双方的利益掌握谈判能力：

　　1. 在互赢互利的前提下与客户谈判，为公司争取利益

　　2. 看到有损公司利益的条件时，利用合同条款积极为公司减少损失

　　3. 不损害公司利益的前提下，积极维护供应商(船东)的利益

　　4. 能够不断收集对手需求量和对手关注点信息，供上司参考和制定谈判策略

　　5. 能够运用基本的谈判技巧，与对手交流，避免引起对手的反感

　　权重43

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　沟通协调

　　经理主管专管

　　沟通协调

　　配合公司个性化的服务的要求，不断地与各方进行沟通，协调服务过程，确保客户满意。1. 能够建立与上家、政府、供应商、船代、货代、海关、商检、内部各部门等的良好关系

　　2. 用对方能够理解的语言进行沟通，善于根据对方的特点转换沟通方式

　　3. 与他人沟通时，善于捕捉和体会对方的说话方式、表情、语调以及身体语言所暗示的信息

　　4. 能冷静分析、评估对方传递的信息，区别情绪和事实，以了解对方真正的想法

　　5. 换位思考对方需求，通过有效提问来确定对方想法，找到双方共同点，促成双方达成共识1. 在与船务公司接洽业务时，能够利用***品牌、信誉、服务、人员素质、诚信度等优势，沟通自身需求

　　2. 能够将公司优缺点如实告知客户，与客户进行诚信的沟通

　　3. 能够使用汉语以外的语言与国际船东、货主进行无障碍沟通

　　4. 能够协调***国际、承运人、船东、船代等各方的关系，以顺利履行合同

　　5. 善于引用数据、事实等方式与对方沟通交流，获得对方认同1. 与船务公司船务公司、船东、公司各业务部进行沟通，了解他们的困难，并采取相应措施帮助其解决

　　2. 注意沟通的方式方法，与各方利益人进行和谐的沟通，

　　3. 在双赢的前提下，进行多方沟通

　　4. 在沟通中交流以前好的工作方式，不断改善工作流程、工作方式，减少不必要的损失

　　5. 在沟通中发现问题，及时上报领导，及时解决问题

　　权重43

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重

　　被访者认为集团一体化运作的战略对人员提出以下的要求：

　　· 对业务人员没有太大区别，只是业务量增多

　　· 对经理来说要有战略上的认识，要考虑不同客户的需求

　　· 要求全面掌握各方面的基本知识(装运、卸货、铁路、公路、天气情况、边检、质检、卫生检验、相关许可证、税收、货物分拨、装运等)，对人的综合能力要求不断提高，要涉及不同的专业

　　· 服务要跟上，跟踪、服务质量要跟上(因为走向了市场)

　　· 加强与政府部门，与下家的协调工作

　　生产管理类

　　钢铁专业知识

　　经理主管专管

　　钢铁专业知识

　　主要产品的牌号、特性、种类、质量特点、加工特点、用途等知识

　　包括废钢加工知识和炼钢知识熟练掌握

　　1. 能够讲解部门主要产品的品牌号、特性、种类、质量特点、用途、加工特点

　　2. 能够讲解废钢的成分、用途、炼钢过程中某元素可能造成的后果

　　3. 能够根据废钢的来源和供应品种情况，制定有效的分流方案，充分利用资源

　　4. 能够最大限度地挖掘产品或原料的用途，增加效益

　　5. 能够讲解炼铁、炼钢的基本工艺流程

　　6. 能够综合分析废钢冶炼收得率，找到临界点，节约炼钢成本精通

　　1. 能够讲解分管区域主要产品的品牌号、特性、种类、质量特点、用途、加工特点

　　2. 能够讲解废钢的成分、用途、炼钢过程中某元素可能造成的后果

　　3. 能够根据废钢的来源和内含元素，判断利用价值，进行有效分流

　　4. 能够讲解炼铁、炼钢的基本工艺流程

　　5. 能够关注并分析废钢冶炼收得率，提出节约成本的建议掌握

　　1. 熟悉部门主要产品的品牌号、特性、种类、质量特点、用途、加工特点

　　2. 基本了解废钢的成分、用途、炼钢过程中某元素可能造成的后果

　　3. 能够严格按照废钢冶炼的入炉要求和工艺流程，进行安全生产

　　4. 能够及时提供生产异常情况报告，为上级制定紧急应对措施提供依据

　　权重342

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重

　　设备知识

　　经理主管专管

　　设备知识

　　设备的专业技术、理论，现代设备维修管理以及国家相关法律、法规等知识

　　熟练掌握

　　1. 能够讲解部门内设备的性能和技术参数

　　2. 能够描述部门内设备各块运作的原理和设备维护知识

　　3. 能够根据生产相关信息、工序需求制定设备管理要求和计划、提供生产设备保证和正常的工序服务

　　4. 能够根据设备、原料状态和作业负荷，下达和分解工作任务

　　5. 能够根据设备使用状况，提出生产设备更新、改造、功能优化建议

　　精通

　　1. 能够讲解所负责区域内设备的性能和技术参数

　　2. 能够描述所负责区域内设备各块运作的原理和设备维护常识

　　3. 能够判断是否是设备原因引发质量问题

　　4. 能够按照标准和生产负荷编制设备检修计划

　　5. 能够对设备操作人员在设备操作技能、日常维护、保养等方面提供培训指导, 确保设备运行状态良好

　　6. 能够为公司生产设备更新、改造、功能优化提供技术保障精通

　　1. 能够讲解所负责区域内设备的性能和技术参数

　　2. 能够描述所负责区域内设备各块运作的原理和设备维护知识

　　3. 根据设备使用规定，做好机械设备的维护、保养工作

　　4. 能够监控设备运行状态，及时发现设备故障

　　权重344

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重

　　车船知识

　　经理主管专管

　　车船知识

　　汽车及船的构造、安全知识及国家有关报废车船的行业政策、规定

　　熟练掌握

　　1. 能够根据国家有关报废车船的法律、法规指导生产

　　2. 能够根据车船的构造及生产年份等信息，制定合理的切割计划

　　3. 能够跟踪国内外先进拆解工艺、标准，组织制定并优化公司拆解工艺，确保生产效率的提高

　　4. 能够根据车船拆解过程中的安全隐患，制定作业危险处理措施

　　5. 能够综合评估废钢船拆解风险，为公司购船提供决策建议

　　6. 能够组织汽配件修复工作，提高利用价值，获取最大效益精通

　　1. 能够根据国家有关报废车船的法律、法规指导生产

　　2. 能够根据汽车及船的构造及生产年份等信息，组织人员进行合理切割

　　3. 能够跟踪国内外先进拆解工艺、标准，为公司拆解工艺的优化提供建议

　　4. 能够发现车船拆解过程中的安全隐患，并在第一时间作出反应

　　5. 能够妥善处置车船拆解过程中产生的废弃物，保护环境精通

　　1. 能够严格按照国家有关报废车船的法律、法规和操作规程，实施车船拆解工作

　　2. 熟练应用与本操作岗位相关的车船知识，进行合理切割

　　3. 能够判断车船拆解中出现的异常情况并及时上报

　　4. 能够按规定和要求处置拆解过程中的废弃物

　　5. 能够进行汽配修复工作

　　权重342

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重

　　组织计划

　　经理主管专管

　　组织计划

　　根据上级下达或自己部门制定的目标，合理配置人员和资源，通过具体的步骤，在有限的时间内以最小的代价实现目标精通

　　1. 在接受公司下达的月经营计划后，能够根据部门的人员和资源情况，组织编制每月的生产作业计划

　　2. 能够综合各作业区的实际情况，下达周生产作业计划

　　3. 全面负责各个环节管理指标的制定，主导公司增效降本

　　4. 能够利用公司范围的资源，确保部门生产计划的完成

　　5. 能够监督部门生产计划完成进度，并根据需要，及时作出调整

　　6. 能够考虑整个公司的层面，规划和寻找新的服务资源熟练掌握

　　1. 能够收集分管区域的生产信息和生产变动情况，并分析对完成生产作业计划的潜在影响

　　2. 参与部门生产作业计划的制定，反应分管区域的生产状况、库存等情况，为制定合理的生产作业计划提供参考

　　3. 能够合理有效利用分管区域的资源，确保按时、高质完成分管区域的生产任务

　　4. 根据分管区域可调度的人员和资源，提出生产作业计划调整建议

　　了解

　　1. 能够严格按照部门的生产作业计划要求，履行工作职责

　　2. 能够合理安排分管区域的工作任务，保证生产所需要的人、财、物

　　3. 能够及时反映生产中出现的问题，并提出合理化建议

　　权重432

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　分析预测

　　经理主管专管

　　分析预测

　　分析现有信息，预测完成任务或项目可能出现的问题或困难，采取预防措施

　　熟练掌握

　　1. 能够根据下属汇报的情况，透过表象，分析判断，找出问题的关键点

　　2. 能够挖掘问题的成因，制定应对措施

　　3. 能够根据所掌握的市场信息，分析公司举措对本部门生产的潜在影响

　　4. 新任务下达时，能够综合分析人力和物力现状，判断完成任务的能力水平和所花代价

　　5. 能够综合考虑生产能力和库存，预计可能的风险，制定既完成生产任务又充分利用生产能力的计划

　　6. 能够综合考虑部门资源和任务的匹配度，提前进行人员、设备的调整熟练掌握

　　1. 能够从问题的表面现象入手，分析问题的根源

　　2. 能够根据所掌握的生产信息，分析公司举措对本分管区域生产的潜在影响

　　3. 新任务下达时，能够综合分析人力和物力现状，判断完成任务的能力水平和所花代价

　　4. 能够综合考虑分管区域资源和任务的匹配度，提出生产安排调整建议

　　5. 能够预测工序之间的相互影响，提前做好生产方面的安排，保证工序间的紧密衔接了解

　　1. 能够从问题的表面现象入手，进行分析

　　2. 能够根据以往分管区域资源和任务的匹配度，分析生产任务对分管区域工作进度的影响

　　3. 能够根据设备的状态和使用周期，分析完成任务的适合度，作出设备维修的判断

　　4. 能够根据生产任务的特点，找到关注点，并思考如何应对

　　权重443

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　沟通协调

　　经理主管专管

　　沟通协调

　　将个人、公司意图清晰传递给他人，并根据部门的工作任务，集合必备的人力、物力实施计划并在实施过程中与相关人员、机构协调解决问题，确保任务完成

　　精通

　　1. 能够向下属清晰传达公司的意图，确保公司政策和有关规定得到贯彻

　　2. 能够与业务相关单位进行有效的双向沟通，建立良好的工作关系

　　3. 能够发现工作中的问题并向员工及时指出和纠正

　　4. 能够从公司利益着眼，协调与公司外部相关单位的合作

　　5. 能够通过部门间的协调，调动公司范围的资源

　　6. 能够协调本部门、本区域若干工作单元的生产进度熟练掌握

　　1. 能够充分理解部门经理的意图，并向下属清晰传达公司的政策和有关规定

　　2. 能够发现生产中出现的问题，向相关各方反馈及沟通

　　3. 能够根据生产需要，协调部门内的资源，解决生产问题

　　4. 能够进行分管区域生产现场的协调和指挥

　　5. 能够协调工作流程中上下工序的接口

　　了解

　　1. 能够与相关人员清晰地沟通生产信息

　　2. 能够清晰传达交接班注意事项

　　3. 能够及时向上级反馈生产中出现的问题，获得解决问题所需的支持

　　4. 能够协调分管区域的资源，完成生产任务

　　5. 能够进行分管区域生产现场的协调和指挥

　　6. 能够协调工作流程中上下工序的接口

　　权重443

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　学习能力

　　经理主管专管

　　学习能力

　　能够根据业务需要，不断更新知识结构，并加以灵活运用。熟练掌握

　　1. 能够掌握与生产管理相关的人力资源、财务等其它领域的知识、技能

　　2. 能够快速掌握新知识并加以灵活运用

　　3. 能够根据业务需要，积极主动地拓宽知识面，提高自身的素质

　　4. 能够参加交流和培训，学习管理技能

　　5. 能够给予下属员工提供学习的帮助

　　熟练掌握

　　1. 能够学习与生产管理相关的人力资源、财务等其它领域的知识、技能

　　2. 能够学习新知识并加以灵活运用

　　3. 能够根据业务需要，拓宽知识面，提高自身的素质

　　4. 能够根据部门安排，参加交流和培训，学习新技能

　　掌握

　　1. 在日常工作中，能够通过观察和询问，提高生产操作技能

　　2. 能够根据上级的安排，学习与生产管理相关的财务等其它领域的知识、技能

　　3. 能够根据部门安排，参加交流和培训，学习新技能

　　4. 能够快速掌握培训内容并在实际工作中加以运用

　　权重433

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　流程管理

　　经理主管专管

　　流程管理

　　理顺运作流程，在有限的资源内挖掘各生产环节潜力的能力精通

　　1. 能够深刻理解各生产环节的运作状况

　　2. 监督执行公司各项规章制度，指导下属各司其职，各负其责，有效运作

　　3. 能够根据工艺和技术规程，编制、修订本车间岗位规程，明确岗位职责

　　4. 能够采取措施对生产流程予以改善解决瓶颈问题

　　5. 能够挖掘各个生产环节的潜力，充分发挥固定资产、设备和仓储的能力

　　6. 能够掌握生产进度和生产计划完成情况，做好整个生产过程的指挥与控制，保证生产作业的连续性、均衡性，确保生产目标的实现熟练掌握

　　1. 能够深刻理解各生产环节的运作状况

　　2. 执行公司各项规章制度，指导下属各司其职，各负其责，有效运作

　　3. 能够发现生产中的瓶颈口，及时向上级汇报，并提出改善建议

　　4. 能够做好所负责区域生产过程的指挥与控制，保证生产作业的连续性、均衡性

　　5. 能够进行所负责区域设备、生产线和人员能力和任务的匹配工作，提高生产效率掌握

　　1. 能够了解公司的生产工艺流程和本工作区域各生产环节的运作状况

　　2. 能够严格按照公司各项规章制度，履行工作职责

　　3. 能够及时向上级反映生产中出现的问题，为流程改进提供第一手信息

　　4. 能够在他人指导下，按照既定工作流程，制定出相应计划

　　权重432

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　质量管理

　　经理主管专管

　　质量管理

　　严格遵照公司质量管理体系，推进全过程质量控制，促进和维护质量体系运行有效性的能力

　　熟练掌握

　　1. 能够讲解质量管理体系、生产技术规程、岗位规程、重要岗位的生产理论知识、技术标准、作业标准

　　2. 能够参与部门产品质量攻关，针对各类质量问题(包括内外质量异议和信息)进行分析、整改及预防，推进部门质量体系的实施

　　3. 能够及时了解生产质量情况，保质保量完成生产任务

　　4. 负责质量管理体系的联络工作，组织、协调部门管理文件的建立与完善，并跟踪文件的实施效果，保证本部门质量体系的合适性、有效性

　　5. 负责组织协调本部门各业务单元有关质量管理事务，发挥指导、咨询、跟踪检查功能，以确保质量管理体系在部门内有效运行

　　6. 负责提高部门员工质量意识，保证质量方针得到贯彻掌握

　　1. 能够参与编制、更新产品标准

　　2. 能够协助进行产品质量的检验及判定，进行质量分析

　　3. 能够协助开展质量巡检、推进标准化作业

　　4. 能够答复客户的质量异议，确保顾客满意

　　5. 能够参与重大质量攻关，提升产品质量

　　6. 能够参与技术文件、培训资料的编制，对员工的技术培训了解

　　1. 能够遵照生产技术规程、岗位规程、技术标准、作业标准进行日常操作

　　2. 负责当班期间生产过程中的产品质量控制，确保产品质量良好

　　3. 能够协助技术人员开展车间产品质量攻关，推进班组质量体系的实施

　　4. 能够及时向上级主管反映本岗位生产情况、产品质量等生产信息，确保出厂产品质量

　　权重332

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　专家基本能力模型

　　专家基本能力产生基础

　　专家基本能力模型

　　项目管理

　　学习创新

　　知识共享

　　战略理解力

　　分析研究

　　沟通协调

　　解决问题

　　管理自我

　　对项目进行计划、跟踪和控制、评估项目结果的管理过程。能够不断跟踪市场和技术发展趋势，并将新的知识应用在业务中的能力。能够将所掌握的知识与他人分享，以解决问题，提高能力和业绩。对公司和所在部门的战略方向和重点有着深刻的认识，将战略转化为具体的策划和行动方案。收集相关信息，进行归纳，找出关键点，系统化研究，能够先于他人提出独到的或建设性的建议和研究成果。将个人意图看法和建议清晰地传递给他人，并运用技巧获得他人的支持、帮助或赞同的能力。在常人未看出问题时，发现问题，提出建议，修改原做法，同时进行业务调研。基于对业务的了解，挖掘问题的症结，提供各种备选方案解决问题为业务领导提供决策。对自我优弱势有清晰的认识，并在工作中充分运用自我优势，提高弱势的方面。与上司、下属、同级等相处都能做到诚信。 (认识自我，把握自我，与人为善，与人为诚，与人为真)。

　　1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要

　　项目管理

　　能力项目管理

　　定义对项目进行计划、跟踪和控制、评估项目结果的管理过程。

　　行为表现ü 根据公司的战略和目标制定具有可行性的项目计划

　　ü 明确项目的目标，质量，人力物力的投入及时间节点

　　ü 跟踪项目进程，适时投入资源，合理配置人力物力

　　ü 与外界或公司内部协调解决项目中需要的资源

　　ü 关注项目，及时发现问题，提出解决方案并实施，确保项目按时按质完成

　　ü 在项目过程中指导下属提高能力

　　学习创新

　　能力学习创新

　　定义能够不断跟踪市场和技术发展趋势，并将新的知识应用在业务中的能力。

　　行为表现ü 跟踪并学习行业内最新研究成果

　　ü 跟踪并学习国内外新技术新理论发展动态

　　ü 学习与本专业领域相关的知识，拓宽专业领域

　　ü 借鉴同事的研究报告和成果，应用到具体实践

　　ü 借鉴行业内成功案例，修改现有体系和流程，提高竞争力

　　ü 挑战现状并提出新的体系，理论，方法和流程，以帮助公司拓展业务，提高效率

　　知识共享

　　能力知识共享

　　定义能够将所掌握的知识与他人分享，以解决问题，提高能力和业绩。

　　行为表现ü 向公司或部门内员工分享本专业内知识和经验

　　ü 向其他人员提供本专业内的专业指导，提高其能力和业绩

　　ü 撰写本专业领域内论文，在公司或行业中交流

　　ü 为公司或部门决策提供本领域内的专业知识和建议

　　ü 建立知识共享的机制和流程

　　ü 形成部门内知识共享的文化氛围

　　战略理解力

　　能力战略理解力

　　定义对公司和所在部门的战略方向和重点有着深刻的认识，将战略转化为具体的策划和行动方案。

　　行为表现ü 较全面的领会公司战略

　　ü 深刻理解公司战略对本领域的要求

　　ü 对公司战略提出本专业的独到见解

　　ü 向部门内同事正确阐述与本专业有关的公司战略

　　ü 根据公司战略，设定本领域的研究发展方向，工作目标，支持公司战略的实施

　　ü 将公司的战略意图转化为本部门的策划或行动方案

　　分析研究

　　能力分析研究

　　定义收集相关信息，进行归纳，找出关键点，系统化的研究，能够先于他人提出独到的或建设性的建议和研究成果。

　　行为表现ü 针对业务中的难点或瓶颈，收集信息，以找出关键点

　　ü 通过系统化的研究，找出解决方法或优化途径，供上级决策

　　ü 对部门业务运行过程和结果进行跟踪，并分析研究

　　ü 根据公司战略或部门业务重点，有针对性进行研究，支持公司战略实施和部门目标的达成

　　ü 按时按质完成研究课题

　　ü 对本专业领域进行前瞻性的研究，取得领先于他人的研究成果

　　沟通协调

　　能力沟通协调

　　定义将个人意图清晰地传递给他人，并运用技巧获得他人的支持、帮助或赞同的能力。

　　行为表现ü 将项目重点，目标和方案向主管，同事，其他部门，客户等利益相关者传达，使其接受，以确保实施

　　ü 通过有效的沟通，获得相关部门的信息和建议

　　ü 与同行沟通，获得专业领域中最新动态和成果

　　ü 协调部门内，部门间的业务，解决问题

　　ü 根据项目要求，协调人，财，物的配置

　　ü 协调供内部客户的行为，达到双赢

　　解决问题

　　能力解决问题

　　定义在常人未看出问题时，发现问题，提出建议，修改原做法，同时进行业务调研。基于对业务的了解，，挖掘问题的症结，提供各种备选方案解决问题为业务领导提供决策。

　　行为表现ü 在复杂环境下，先于他人并及时发现问题及其关键点

　　ü 通过业务调研，发掘问题的症结

　　ü 对问题的症结进行深入研究，找出解决方案

　　ü 全面考虑各方观点、利益和资源，突破思维局限，提供各种备选方案供上级

　　决策以解决问题

　　ü 跟踪问题解决过程，及时纠正偏差，确保问题顺利解决

　　ü 对问题的解决进行归纳，举一反三，建立新的流程和政策

　　管理自我

　　能力管理自我

　　定义对自我的优弱势有清晰的认识，并在工作中充分运用自我优势，提高弱势的方面。无论与上司、下属、同级，还是客户、供应商等相处都能做到诚信。 (认识自我，把握自我，与人为善，与人为诚，与人为真)。

　　行为表现ü 基于对自我的优弱势清晰的认识，对自己的能力充满信心的同时而没有自满情绪

　　ü 能够抓住或主动寻找一切正式或非正式的学习机会不断提高自我，确保自己成为营造学习型组织的典范

　　ü 在工作中表现出高度的敬业精神

　　ü 仔细倾听他人，通过提出问题和复述，确保他人感受到自己被倾听和理解

　　ü 能够真诚地向他人提供建议和意见，被他人公认为寻求建议与意见的资源

　　ü 与重要客户、供应商交往时，能够积极维护公司的利益，但又能够使客户满意，确保公司与客户的双赢，业务交往遵守商业行为准则，无违反国家法律和公司规定，损害公司形象和利益的行为

　　***国际领导力模型

　　经营战略与领导力

　　人员创造经营价值

　　从经营战略和经营目标角度明确领导力

　　有效的领导力所包含的内容

　　***国际领导力模型

　　***国际领导力模型-公司领导的领导力模型

　　公司领导的领导力产生的基础

　　公司领导的领导力

　　制定战略管理变革经营意识

　　激励他人管理自我

　　根据集团总体经营战略和经营目标，制定公司长期、中短期经营目标，并确保这些目标能够有效地分解至事业部和职能部门。根据公司的发展战略要求，找出公司的不足和需要调整之处，挑战现状，计划所需要发生的变革,组织并协调资源实施变革,对变革所产生的影响进行监控和评估，确保变革按照既定方向进行。表现出对外部环境变化和集团经营战略变化的高度敏感，根据市场的趋势和集团的经营重点来规划和实施公司战略。了解公司的财务运作状况，不断考虑如何帮助集团实现一体化运作和一业特强，适度相关多元的战略。创造和保持高绩效的工作环境，调动团队的工作积极性，以使团队的潜力得到最大限度地发挥，实现团队的目标。对自我的优弱势有清晰的认识，并在工作中充分运用自我优势，提高弱势的方面。无论与上司、下属、同级，还是客户、供应商等相处都能做到诚信和善解人意。 (认识自我，把握自我，与人为善，与人为诚，与人为真)。

　　44444

　　1=不重要; 2=比较重要; 3=重要; 4=非常重要

　　制定战略

　　领导力制定战略

　　定义根据集团总体经营战略和经营目标，制定公司长期、中短期经营目标，并确保这些目标能够有效地分解至事业部和职能部门。

　　行为表现ü 在制定战略时，能够认真分析政治、经济环境和行业状况，以及集团战略和公司状况，确保战略制定的科学性，促进集团实现“一体化运作”目标

　　ü 能够预见公司经营发展，并能够清晰地描绘从现状到实现未来发展理想状况所将采取的步骤、预算及衡量指标，以使对未来的预见能够转化为可实施的行动计划

　　ü 能够帮助下属将公司战略分解至事业部或/和职能部门，确保这些部门的目标支持公司战略

　　ü 建立有效的衡量系统来跟踪战略实施的有效性，以及时发现实施中出现的问题和采取相应的补救措施

　　ü 能够清晰地向下属沟通战略意图，确保通过反复沟通获得下属对战略的理解和支持

　　ü 积极参与和投入公司的战略制定的过程，并不断贡献超越常规或创新性的想法和建议

　　管理变革

　　领导力管理变革

　　定义根据公司的发展战略要求，找出公司的不足和需要调整之处，挑战现状，计划所需要发生的变革,组织并协调资源实施变革,对变革所产生的影响进行监控和评估，确保变革按照既定方向进行。

　　行为表现ü 根据外部环境变化和内部经营战略需求，明确并在高层统一变革领域和预期结果，并积极发起变革，以适应外部环境的变化和内部战略需求

　　ü 制定切实可行的、平衡各方利益的变革计划包括完成变革的过渡计划，组织并协调进行变革所需的资源以保证变革实施的成功

　　ü 变革开始前，能够利用适当的沟通途径和媒介向员工沟通变革的最终目标以及变革将对他们所产生的正面、负面影响，并为员工提供变革过渡期中所必需帮助，以获得员工对变革的理解和支持

　　ü 变革过程中能够定期向员工沟通变革进展状况，最大限度地减少流言蜚语带来的负面影响或风险

　　ü 不断跟踪和监督变革过程并及时采取必要的矫正措施，确保变革预期目标的实现，巩固并持续改进变革的成果

　　ü 积极和其他人分享變革的新技術,新觀點及成功的经验，以提高公司整体管理变革的能力

　　ü 不回避变革中所遇到的矛盾和问题,坚持变革的方向并保持积极的态度

　　经营意识

　　领导力经营意识

　　定义表现出对外部环境变化和集团经营战略变化的高度敏感，根据市场的趋势和集团的经营重点来规划和实施公司战略。了解公司的财务运作状况，不断考虑如何帮助集团实现一体化运作和一业特强，适度相关多元的战略。

　　行为表现ü 能够敏锐地先于他人发现、预见商机并能够迅速采取行动捕捉这些商机

　　ü 能够积极地构建企业核心竞争力和改进公司的运作流程，确保公司的可持续发展

　　ü 关注企业内部的成本，利润和效率的指标，经常提醒他人关注这些经营方面的关键衡量指标并帮助他人明确如何改善这些指标的动因

　　ü 从公司战略定位和投资回报的角度出发管理自身所负责投资，并跟踪投资回报情况，对回报不理想的投资分析原因并总结出可供未来参考的经验教训而且敢于与他人分享这些经验教训

　　ü 掌握必备的财务知识，理解公司的决策基本点，并以之作为自己决策的依据，为重大的决策制订相应的风险防范计划

　　ü 善于平衡客户需求和公司主要经营战略目标之间的关系，能够从市场环境、竞争对手、赢利模式等角度出发，把握住关键客户的关键需求以及向客户提供服务的时机和投入成本

　　激励他人

　　领导力激励他人

　　定义创造和保持高绩效的工作环境，调动团队的工作积极性，以使团队的潜力得到最大限度地发挥，实现团队的目标。

　　行为表现ü 通过积极推动激励与绩效挂钩的人力资源方案，从而营造高绩效的企业文化

　　ü 鼓励团队成员充分表达自我，促使成员间的相互了解与合作，从而创建有效的团队

　　ü 在合适的时机将合适的人放在合适的位置，优化团队组合，从而使团队的潜力得到最大限度地发挥

　　ü 在工作中，能够从职业发展的角度不断地、系统地培养指导团队成员，以使团队成员与公司和团队共同发展和成长

　　ü 通过各种合适的手段，如培训、职位晋升、薪酬、甚至口头表扬，及时认可员工对公司和团队所作出的经营结果、公司价值观、知识资产等方面的贡献，以促使员工不断产生高绩效

　　ü 通过授权、轮岗等方式，不断给予团队成员机会承担重要职责或任务，以强化团队成员的责任感，为公司积蓄后备力量

　　管理自我

　　领导力管理自我

　　定义对自我的优弱势有清晰的认识，并在工作中充分运用自我优势，提高弱势的方面。无论与上司、下属、同级，还是客户、供应商等相处都能做到诚信和善解人意。 (认识自我，把握自我，与人为善，与人为诚，与人为真)。

　　行为表现ü 基于对自我的优弱势清晰的认识，对自己的能力充满信心的同时而没有自满情绪

　　ü 能够抓住或主动寻找一切正式或非正式的学习机会不断提高自我，确保自己成为营造学习型组织氛围的典范

　　ü 在工作中表现出高度的敬业精神：积极向他人赞誉公司，长期留用在公司，努力创造优异的绩效结果

　　ü 信任他人、信守承诺、为人正直

　　ü 仔细倾听他人，通过提出问题和复述，确保他人感受到自己被倾听和理解

　　ü 能够真诚地向他人提供建议和意见，被他人公认为寻求建议与意见的资源

　　ü 与重要客户、供应商交往时，能够积极维护公司的利益，但又能够使客户满意，确保公司与客户的双赢

　　***国际领导力模型-事业部领导的领导力模型

　　事业部领导的领导力产生基础

　　事业部领导的领导力

　　实施战略

　　能力实施战略

　　定义能够广泛思考与公司经营战略和经营目标相关的各种问题，将公司的战略转化为事业部的目标，确保事业的目标有助于公司战略的实施。

　　行为表现ü 广泛思考影响公司经营战略和经营目标，及时发现和调整事业部的目标或工作计划，确保事业部的目标与公司战略实施相匹配

　　ü 能够进行战略性和运营性思考，在明确事业部目标的基础上，将事业部门目标分解至部门或子公司，确保事业部所有员工都理解事业部的目标，以及其与公司战略之间的联系

　　ü 能够向下属说明其角色和工作如何支持事业部和公司目标的实现，确保下属理解其角色和工作的意义，从而更好地开展工作

　　ü 跟踪事业部战略实施情况，及时为各贸易部/子公司提供相应的帮助，或对与公司经营战略实施相违背的行为进行矫正甚至制止

　　ü 定期或不定期地采取正式或非正式的形式进行跨部门、跨地域的交流和沟通，探讨战略实施方面的问题，以保持与公司其它事业部、部门的合作关系和创造其间的协同效应

　　实施变革

　　能力实施变革

　　定义能够根据公司的变革方案，在事业部中推行并实施公司的变革方案，积极提供变革实施信息和实施改进建议。

　　行为表现ü 根据自身经验和对公司变革意图的理解，积极帮助公司高层明确需要进行变革的领域，并积极参与公司变革和过渡计划的制定

　　ü 确保自己理解公司变革的动因和目标,在事业部层面做适当的沟通和宣传

　　ü 积极和其他人分享變革的新技術,新觀點及成功的经验来赢得对于变革的支持和理解

　　ü 作为变革计划的实施者，表现出强有力的推行力度与沟通能力，以保障变革计划执行的效果

　　ü 在行动上支持公司的重大变革,以公司利益为先，而非专注于事业部自身利益

　　ü 考察变革效果，分析原因并提出建设性的意见，并向公司高层汇报

　　ü 向员工提供培训和支持，帮助员工应对变革

　　市场洞察力

　　关注未来

　　能力关注未来

　　定义能够预见未来市场发展状况和理解公司长期发展战略，并将这种预见和理解融入经营规划和战略实施过程中。努力帮助员工理解公司发展蓝图和事业部发展目标。

　　行为表现ü 不断关注社会、政治、经济、科技、行业发展动态，能够预见未来市场发展状况，并将这种预见转化为建设性建议提供给公司作为战略决策参考

　　ü 基于对市场和对未来的预见，迅速采取应对措施以捕捉潜在的商机

　　ü 在设定事业部中、短经营策略时，总是考虑公司的长期发展战略，经常与他人探讨“明天我们将如何在市场上‘独树一帜’?”

　　ü 向员工描述公司的发展蓝图和沟通事业部的长远发展目标，不断为团队设定更富有挑战性的目标

　　ü 基于公司的长远发展方向，有计划地建立继任者体制，有系统地培养继任人选

　　ü 基于公司的长远发展方向，有计划地培养、建立本事业部的核心竞争力如经营流程的改善、软件、硬件系统的建立和改善，人员能力的建立和提高

　　判断决策

　　能力判断决策

　　定义能够剔除非关键的影响因素，直接切入问题关键点，根据判断出的问题关键点进行决策时，能够考虑多方影响因素和可能的多种选择方案，从中选择出最佳方案，并确保其得到有效的实施。

　　行为表现ü 在了解公司的情况、周围环境和听取多方意见和建议的基础上，判断是非，以确保判断准确、科学、公平

　　ü 能够从下属提出的建议，判断事情的主要问题，直接切中问题的关键点，以为正确地进行决策奠定基础

　　ü 在进行决策时，敢于打破常规，解除自我束缚，以不断挖掘更好的解决方案

　　ü 将决策细化为分步行动计划，确保决策得到有效实施

　　ü 按照分步行动计划，不断跟踪决策的实施情况，确保决策的实施能够产生预期结果

　　ü 能够根据外部环境的变化和决策实施情况跟踪，及时调整决策，以捕捉更好的市场机会，或更好地为客户提供服务，或更有利于公司的整体发展，或员工敬业度的提高

　　风险管理

　　能力风险管理

　　定义能够识别和评估市场、交易的风险，并采取适当的措施来规避风险。

　　行为表现ü 具有风险意识，在任何行动和业务中总是能够考虑风险因素并制定防范计划

　　ü 能够根据所获得的客户和/和市场信息，迅速识别交易中可能存在的风险并提醒相关人员

　　ü 能够数量利用风险评估工具对识别出的风险进行准确评估判断，以利于采取防范措施

　　ü 通过分析评估后，能够迅速地建立有效的防范措施，并确保措施能够得到有效实施

　　ü 建立、维护和不断改进客户资信管理和预警系统，防患于未然而非被动应对

　　ü 不断通过培训、经验分享等形式培养、提高员工的风险防范意识和技能，以最大限度地将风险控制在最低限度

　　激励他人

　　领导力激励他人

　　定义创造和保持高绩效的工作环境，调动团队的工作积极性，以使团队的潜力得到最大限度地发挥，实现团队的目标。

　　行为表现ü 通过积极推动激励与绩效挂钩的人力资源方案，从而营造高绩效的企业文化

　　ü 鼓励团队成员充分表达自我，促使成员间的相互了解与合作，从而创建有效的团队

　　ü 在合适的时机将合适的人放在合适的位置，优化团队组合，从而使团队的潜力得到最大限度地发挥

　　ü 在工作中，能够从职业发展的角度不断地、系统地培养指导团队成员，以使团队成员与公司和团队共同发展和成长

　　ü 通过授权、轮岗等方式，不断给予团队成员机会承担重要职责或任务，以强化团队成员的责任感，为公司积蓄后备力量

　　管理自我

　　领导力管理自我

　　行为表现ü 基于对自我的优弱势清晰的认识，对自己的能力充满信心的同时而没有自满情绪

　　ü 能够抓住或主动寻找一切正式或非正式的学习机会不断提高自我，确保自己成为营造学习型组织氛围的典范

　　ü 在工作中表现出高度的敬业精神：积极向他人赞誉公司，长期留用在公司，努力创造优异的绩效结果

　　ü 信任他人、信守承诺、为人正直

　　ü 仔细倾听他人，通过提出问题和复述，确保他人感受到自己被倾听和理解

　　ü 能够真诚地向他人提供建议和意见，被他人公认为寻求建议与意见的资源

　　ü 与重要客户、供应商交往时，能够积极维护公司的利益，但又能够使客户满意，确保公司与客户的双赢

　　***国际领导力模型-贸易、子公司、职能领导的领导力模型

　　贸易、子公司、职能领导的领导力产生基础

　　贸易、子公司、职能领导的领导力

　　亲力亲为

　　能力亲力亲为

　　定义适当关注细节，控制流程，指导业务，管理部门。

　　行为表现ü 对部门业务的细节予以适当关注，指出错误之处，确保细节部分的正确及合理性

　　ü 建立并掌控部门工作流程，确保流程能够支持部门实现既定的目标

　　ü 对部门内业务进行密切跟踪，及时纠正偏差

　　ü 带领员工，亲手示范

　　ü 为下属员工提供业务上的指导，提高员工技能

　　ü 向下属分享成功经验

　　组织计划

　　能力组织计划

　　定义能够根据部门的业务重点，制定相应的实施方案，集合必备的人力、物力实施计划并在过程与相关人员、机构协调解决问题，确保实施。

　　行为表现ü 根据公司战略，确立本部门的业务重点和目标

　　ü 根据公司的战略确定部门的业务重点和目标，制定中短期规划

　　ü 根据部门目标和规划制定具体的实施方案

　　ü 根据业务的需求，建立并优化项目团队

　　ü 推进实施方案时，集合必备的人力、物力和财力确保达到既定的目标

　　ü 推进实施方案时，能协调各方的利益，获得支持，解决问题，确保实施

　　市场敏感性

　　能力市场敏感性

　　定义了解市场和客户以及市场发展趋势及时抓住市场和建立客户关系的机会。

　　行为表现ü 关注宏观经济走向，掌握宏观经济变化对业务的影响

　　ü 与行业内各个层面保持紧密的信息沟通，及时掌握市场变化，判断市场发展趋势

　　ü 走访客户，收集客户信息，掌握客户需求

　　ü 与客户保持良好关系，对客户情况深层次理解

　　ü 及时抓住市场机会，开拓业务，提高销售和利润

　　ü 发现新市场或市场机会

　　换位思考

　　能力换位思考

　　定义能够从客户，其他部门，同事等利益相关者的角度来考虑问题，制定方案，实施计划。

　　行为表现ü 认真听取他人意见

　　ü 尊重他人的想法

　　ü 开诚布公的与他人交流思想，探讨问题

　　ü 从对方的角度思考问题，理解对方的意图和利益

　　ü 理解他人，帮助他人解决问题，实现目标

　　ü 能够从各个角度全面思考，制定完备的方案和计划

　　判断决策

　　沟通协调

　　能力沟通协调

　　定义将个人、公司意图清晰地传递给他人，并运用技巧获得他人的支持、帮助或赞同的能力。

　　行为表现ü 将公司和部门的战略重点，目标和政策向下属，其他部门，客户等利益相关者传达，使其接受，以确保实施

　　ü 通过沟通，收集市场信息和客户反馈

　　ü 通过有效的沟通，获得客户，相关部门的信息和建议

　　ü 协调部门内，部门间的业务以解决问题

　　ü 协调部门内外人，财，物的配置，充分利用资源

　　ü 协调供应商或客户的行为，达到双赢

　　风险控制

　　能力风险控制

　　定义能够识别和评估市场、交易的风险，并采取适当的措施来规避风险。

　　行为表现ü 通过详细了解市场情况，清晰判断市场变化和市场风险

　　ü 对供应商，客户的情况有深入的了解，能清晰判断交易中的风险所在

　　ü 根据已掌握的信息对各种风险进行评估，判定轻重缓急

　　ü 在明确市场变化的情况下，能采取相对应的措施来调整投资方向，业务重点来规避市场风险

　　ü 通过对供应商质量管理，客户资信控制等手段，控制交易流程规避交易风险

　　ü 建立风险管理政策和流程

　　激励他人

　　领导力激励他人

　　定义创造和保持高绩效的工作环境，调动团队的工作积极性，以使团队的潜力得到最大限度地发挥，实现团队的目标。

　　行为表现ü 通过积极推动激励与绩效挂钩的人力资源方案，从而营造高绩效的企业文化

　　ü 鼓励团队成员充分表达自我，促使成员间的相互了解与合作，从而创建有效的团队

　　ü 在合适的时机将合适的人放在合适的位置，优化团队组合，从而使团队的潜力得到最大限度地发挥

　　ü 在工作中，能够从职业发展的角度不断地、系统地培养指导团队成员，以使团队成员与公司和团队共同发展和成长

　　ü 通过授权、轮岗等方式，不断给予团队成员机会承担重要职责或任务，以强化团队成员的责任感，为公司积蓄后备力量

　　管理自我

　　领导力管理自我

　　行为表现ü 基于对自我的优弱势清晰的认识，对自己的能力充满信心的同时而没有自满情绪

　　ü 能够抓住或主动寻找一切正式或非正式的学习机会不断提高自我，确保自己成为营造学习型组织氛围的典范

　　ü 在工作中表现出高度的敬业精神：积极向他人赞誉公司，长期留用在公司，努力创造优异的绩效结果

　　ü 信任他人、信守承诺、为人正直

　　ü 仔细倾听他人，通过提出问题和复述，确保他人感受到自己被倾听和理解

　　ü 能够真诚地向他人提供建议和意见，被他人公认为寻求建议与意见的资源

　　ü 与重要客户、供应商交往时，能够积极维护公司的利益，但又能够使客户满意，确保公司与客户的双赢

　　胜任能力等级

　　等级基本能力和专业能力的等级专业知识的等级

　　1不具备此项能力：在工作中未表现出此项能力不具备知识：在这方面不具备任何知识

　　2在学习发展此项能力：正在学习和练习如何持续表现出此项能力，可能会经常表现出一些方面，但未表现出这项能力所包含的每一方面具备基础知识：在这方面接受过培训或岗上操作，理解并能陈述其中的基本内容上

　　3持续表现此项能力：在工作中不断表现出此项能力掌握：清楚理解这方面的知识并能应用它解决问题。可以帮助他人学习获得这方面的知识

　　4此项能力的典范：在各种场合都一贯地表现出此项能力，并教授他人学习获得此项能力精通：透彻理解这方面的知识并能够举一反三。负责培训他人学习获得这方面的知识。

　　胜任能力的权重

　　基本能力与专业能力和专业知识之间

　　ü 管理者主要突出领导力即管理者的基本能力

　　ü 而其他层级将突出专业能力和专业知识

　　基本能力中各项之间，专业知识和专业能力各项之间

　　为从重要性和目前能力水平两个角度确定发展重点，翰威特建议在各项能力之间使用权重

　　ü 1=不重要

　　ü 2=较重要

　　ü 3=重要

　　ü 4=非常重要

　　材料简介