客戶管理學

　 如何進行客戶管理

　銷售過程管理

　1 1 ．銷售目標實現的關鍵

　企業在制定了銷售目標（包括銷售額目標、毛利目標、增加銷售網站目標、貨款完全回收目標等）後，那麽實現這一目標的關鍵在兩方面。

　·目標分解 銷售經理要具體細緻地將上述各項目標分解給銷售員、經銷商，再配合各項銷售與推廣計劃，來協助銷售員、經銷商完成月別、季別、年度別或産品別、地區別的銷售目標。

　 ·過程進行追蹤與控制 銷售經理要對銷售過程進行追蹤與控制，瞭解日常銷售工作的動態、進度，及早發現銷售活動中所出現的異常現象及問題，立即解決。也就是說，銷售過程管理的主要目的，就是要重視目標與實績之間的關係，通過對銷售過程的追蹤與監控，確保銷售目標的實現。

　導

　言

　客戶是企業利潤的源泉。在現代市場經濟條件下，客戶及其需要是企業建立和發展的基礎。如何更好的滿足客戶的需求，是企業成功的關鍵。如今，“使顧客滿意”已成爲現代企業的經營哲學，以客戶爲中心的新的經營方式正在得到廣泛的認同。在現代激烈競爭的環境下，適應客戶的需求，給客戶自己選擇産品的權利，讓客戶得到自己真正想要的東西，是競爭的關鍵需要。

　課程目標：

　1．客戶開發的基本步驟； 2．客戶管理的內容； 3．瞭解客戶滿意度； 4．客戶服務的主要內容；

　2 2 ．時間管理

　銷售過程管理的一大關鍵，就是要把過程管理當中的時間管理，從過去的年度追蹤細化到每月、每周甚至每日追蹤。

　銷售過程管理分爲：

　銷售員與辦事處主任要進行每日追蹤（也可說是自我管理）； 中層主管要掌握每周進度； 高層主管則須控制每月管理； 經營者則只要看成果即可。

　3 3 ．銷售員過程管理

　·每日拜訪計劃表 銷售員在瞭解公司分配的銷售目標及銷售政策後，應每天制訂拜訪計劃，包括計劃拜訪的客戶及區域；拜訪的時間安排；計劃拜訪的專案或目的（開發新客戶、市場調研、收款、服務、客訴處理、訂貨或其他），這些都應在"每日拜訪計劃表"上仔細填寫。這張表須由主管核簽。

　·每日銷售報告表 銷售員在工作結束後，要將每日的出勤狀況、拜訪客戶洽談結果、客訴處理、貨款回收或訂貨目標達成的實績與比率、競爭者的市場信息、客戶反映的意見、客戶的最新動態、今日拜訪心得等資料，都填寫在"每日拜訪報告表"上，並經主管簽核、批示意見。銷售經理可以通過"客戶拜訪計劃表"，知道銷售員每天要做什麽；通過“每日銷售報告表”，知道銷售員今天做得怎麽樣。這是第一個過程管理。

　·評價推銷的效率 在瞭解銷售員每日銷售報告後，銷售主管應就各種目標值累計達成的進度加以追蹤，同時對今天拜訪的實績進行成果評估，並瞭解今日在拜訪客戶時花費的費用，以評價推銷的效率。如有必要，應召集銷售員進行個別或集體面談，以便掌握深度的、廣度的市場信息。這是第二個過程管理，也是最重要的管理內容。

　·市場狀況反映表 銷售員在拜訪客戶的過程中，會掌握許多有用的資訊，如消費者對産品提出的意見、競爭對手進行的新的促銷活動或推出的新品、經銷商是否有嚴重抱怨、客戶公司的人事更動等，除了應立即填在每日拜訪表上之外，若情況嚴重並足以影響公司産品的銷售時，則應立即另外填寫市場狀況反映表或客戶投訴處理報告表，以迅速向上級報告。

　·周進度控制 各區域市場的業務主管爲了讓公司掌握銷售動態，應於每周一提出銷售管理報告書，報告本周的市場狀況。其內容包括銷售目標達成、新開發客戶數、貨款回收、有效拜訪率、交易率、平均每人每周銷售額、競爭者動態、異常客戶處理、本周各式報表呈交及彙報或處理、下周目標與計劃等，這也就是中層主管的周進度控制。

　銷售員各種報表填寫質量與報表上交的效率，應列爲銷售員的考核專案，這樣才能使業務主管在過程管理與追蹤進度時面面俱到。

　·銷售會議 銷售過程管理的一個重要手段，就是銷售會議，包括早會、晚會及周會。由於業務主管需隨時掌握最新市場信息，所以早會或晚會是每天不可忽視的重點。有些公司的銷售員分佈於全國各地，無法每日召開早會或晚會時，應將其拜訪報告表以傳真或電話聯絡方式，隨時向公司反映。

　在瞭解了各個銷售員的工作情況後，業務主管要對那些業績差的銷售員、新銷售員的工作態度及效率，隨時給予指導、糾正和幫助。

　總之，銷售經理若能掌握人（銷售員）、事（報表及會議）、地（現象和問題）、物（産品和貨款），銷售過程管理也就做好了。

　客戶開發

　1 1 ．客戶開發是銷售成功的決定性因素

　客戶開發和業務拓展是銷售成功的決定性因素，絕大多數銷售人員都認識到這一點，但大部分銷售人員卻並不熱衷於客戶開發，相反他們總是盡可能地減少在這個環節所所投入的時間。

　 一個簡單的銷售過程可以分爲：編制計劃；客戶開發；約見面談；産品推薦；雙方成交；售後服務。

　儘管編制計劃有助於取得更好的銷售業績，但編制計劃並不是客戶開發的先決條件。但客戶開發卻一定是其他銷售環節的先決條件。如果不能有效地開發客戶和拓展業務，那就不可能在其他銷售環節中取得成功。銷售人員不可能會見潛在客戶、向他們推銷所需的産品、完成銷售並提供優良的售後服務。

　銷售業是一個競爭十分激烈的行業，如果你不去拜訪你的老客戶及潛在客戶，那其他人就會取代你。因此盡力爭取每一個可能的優勢機會不顯得尤爲重要。在學習銷售的過程中，應該懂得成功與失敗、優秀與平庸之間的差距其實並不大。某一領域中出類拔萃的人只是比其他人在專業上略勝一籌而已。成功的銷售人員可能多打上一個電話，或多出席了一次銷售見面而已，儘管採用的方式並不重要，然而它們成功帶來的收入卻是可觀的。

　2 2 ．什麽是客戶開發

　大部分銷售人員都熱愛銷售工作，但他們覺得離開了客戶開發也能生存。這種對客戶開發表現出的冷漠皆因歸於害怕被拒絕的心理。

　·杯子是半滿還是半空

　對客戶開發的看法都有樂觀和悲觀兩種。如是你認爲杯子是半空的，即總是把客戶一切中的碰壁放在首位，那就很容易理解爲什麽不會覺得客戶發是銷售工作中充滿樂趣的一部分。

　相反，客戶開發有許多樂觀因素。如果你認爲杯子是半滿的，結果會截然相反，你會向“不會被拒絕”的目標邁出第一步。

　有一個古老的故事：一個人試圖用鐵錘打爛一塊巨石，他錘了一下，什麽也沒發生，又錘了一下，石頭依然如故。他連續錘了一百下，可還是沒有任何結果。可他毫不氣餒，而是接著繼續錘，終於有一錘奏效了，石頭被打爛了，碎成許多小塊。

　·播種與收穫法則 播種與收穫法則告訴人們：“你播種什麽，你就會收穫什麽”。這其實是客戶開發和職業銷售的至理名言。我們以電話銷售來說明這個法則。下兩表所列爲爲銷售記錄中反映的資訊。

　電話數與銷售總額的關係

　拔打電話數 實際完成數 約見次數 推薦次數 銷售筆數 銷售總額 100 50 13 13 5 ￥200000

　 電話數與傭金的關係

　銷售總額 ￥200000 撥打電話數 100 每次電話銷售金額 ￥200 傭金比率 5% 每次電話銷售傭金 ￥10

　 從以上列表可以看出，銷售總額與撥打電話數之間的關係，事實上已經延伸到了與銷售員對應的傭金提成，即傭金的多少與你撥打電話的總數密切相關。如果對此分析走極端，人們或許會爭辨道，銷售員每打一次電話都能賺錢，而不管主一電話的結果如何。在上表中，銷售員每個電話賺 10 元錢，這種理解的基礎是沒有人能預知哪個電話會最終成功。是客戶開發中持之以恒的努力才産生了銷售成功的結果，而不是某個特定電話的作用。每次撥打電話都是賺錢的機會所在。

　·微笑面對人生 《期盼並努力變得富有》一書的作者拿破侖·希爾曾說過，每一個事例都有三種立場：我的立場、你的立場以及介於你我之間的一種立場。這句話中蘊含了許多智慧。許多人會覺得客戶開發是一件充滿樂趣的事情，但也有些人不這樣認爲。如果你把客戶開發視爲一種機會，就它是充滿樂趣的。客戶開發不僅僅給了銷售員每次打電話時賺錢的機會，它同樣給了他們

　決定自己收入水平的機會，同時，客戶開發也充滿著挑戰。有了這些，還希望有哪份職業能給你更多呢？

　案例：角色轉換成交術

　保羅和他的一位財務經理，駕車到一家排在《財富》雜誌 200 強以內的客戶那裏。他們到達後，接持的那位先生告訴他們，公司對現在的供應商很滿意，所以根本不可能和他們建立業務關係。

　然而，在他們驅車前往那家公司的路上，他們正好播放了布賴恩·特蕾西的專業銷售錄音節目，主要談的是“即時角色轉換成交術”，即你提出一人問題後便徹底扭轉了看似已被完全拒絕的情形。

　因此，當他們面對最後的拒絕時，同行的財務經理問那位先生，如果他處在保羅他們的位置並得到的是同樣的答復時，會如何去做。於是那位先生把他們引薦給了他的經理 這個公司的真正決策者。現在，他們已經和這家公司建立了業務往來。

　銷售人員要不斷學習，並能保保持一個“開放的大腦”，更爲重要的是，更滿懷樂趣地去學。銷售工作是一項有著許多機會並能得到高額回報的令人激動的工作，包含了極大的挑戰性。每當銷售人員會見潛在客戶或老客戶時，都有只有唯一的一次機會。

　 3 3 ．客戶開發技法

　作爲一名職業銷售員應力求最大的投資回報。新教的教義認爲人有賺錢的義務，但不一定是爲了物質享受。爲了做到這一點，我們必須明白所有銷售人員的地位是平等的。每天我們的投資物件是相同的，那就是時間。我們不僅僅有時間這個相同的投資物件，而且，我們所得到的數量也是一樣的：一天 24 小時。這便意味著一個最善於利用時間的銷售員能獲得最佳投資回報。事實上，銷售和經營中競爭的最終目的就是要使投資回報最大化。以一名銷售人員來說，投資回報公式計算如下：

　投資回報=銷售額/銷售中所用的時間

　·要捕就捕大鯨魚

　銷售中所用時間是一個典型的常量，因此爲了增加投資回報，必須擴大銷售額。作爲一名銷售員，要增加投資回報，就必須找到那些最願意購買你産品或服務的主要大客戶。例如有兩位汽車購買人：一位是富翁，他想買勞斯萊斯高級轎車；加一位是中産者，他想貸三年的款買一輛中等轎車。

　富翁買車不會作太多的調查。因爲這一購買行爲對富翁來說並不特別重要；另外，勞斯萊斯的質量已經被子認爲是過關的。

　相反，這位中產階級購買者可能要花好多時間來決定是否購買。因爲買車主定行爲對一個中産者來說是極爲重要的。在三年時間裏，他都需要使用這部車。另外，由於收入有限，

　中産者在購買車時總希望詳細瞭解更多的各種細節問題，以確信自己的投資得到了最大的回報。

　理解投資回報等式這一點的關鍵在於：如果投資在一筆銷售上的時間是一個常量，要使投資回報最大化，就必增加銷售額。

　·銷售投資組合

　在投資領域，投資組合意味著所有股票的集合，但在職業銷售領域，投資組合是所有的客戶或目標客戶的集合。在投資時，首先要明確自己願意承受風險的程度。如果希望承擔較多的風險，那你就投資在較少的股票上；如果希望風險小一些，那就投資在較多的股票上，這樣“多元化的投資”可以分散投資者的一部分風險。

　這一點以銷售投資組合同樣適合。首先要設置自己所願意承擔風險的水平！如果想要高風險的銷售投資組合，那就投資到少數目標客戶身上；而如果希望風險小些，那也可以通過開發更多的客戶來減少風險。

　·設定目標市場

　大部分銷售員可能把市場目標定義爲“所有購買我們産品或服務的公顧客”。如果銷售員在一個轄區內工作的話，你可以更好的改進這一定義，把側重點放在區域範圍內。

　“所有”一詞意味著缺乏重點。銷售員的目標是使投資回報最大化，要完成這一目標的途徑只能是發掘那些最可能大量購買我們或服務的客戶。儘管這看起來好象所一些購買者從目標市場中排斥出去。其實不然，銷售人員只是分清主次關係。這樣，就可以和目標市場中最大的和最願意購買的客戶建立業務關係，銷售員也可以在日後的時間中經常性地擴大目標市場的定義。但是只有在和原有目標市場定義中的潛在客戶購買者建立關係後才應想到要去擴大自己的目標市場。那在這目標市場中將會有充足的機會。銷售人員不必在目標市場外尋找機會，因爲目標市場外的機會場實在太小。更重要的是，這樣做可以得到銷售過程中投入時間回報的最大化。

　要取代目標市場定義中“所有”一詞，可心考慮把目標市場定義在統計資料基礎上，選擇的統計資料應清晰地顯示在目標市場的潛在購買力。這些資料可以是銷售額、地理位置、員工數量和淨資産值。

　從哪里才能得到這些必要的統計資料呢？一般可以通過以下兩種途徑取得：購買方式或免費方式。如採用購買方式，典型的做法是可以到以銷售資訊爲生的公司支購買資訊。購買資訊的一大優點在於別人已經把大量資料作了精心篩選，並把這些資料整理爲銷售員迅速可以使用的格式。購買資訊的缺點在於它需要費用支出。

　獲得免費資訊也可以有多種途徑，包括從當地商會、公共圖書館以及出版式物等地方獲取。免費資訊的主要優點在於它可以直接利用而無需付費，最大的缺點是，它需要投入大量的時間才能達到與購買的資訊相同的質量水準。

　“全世界所有的人與你做生意只是時間的早晚問題！”把目標市場定位在有一百名以上的員工的公司上，作爲一名銷售人員，並不以能決定一個公司能否與目標市場標準相符，但統計數位卻可以做到這一點。因此，一個公司或個人並不能把自己從一個銷售員的目標市場中排斥出去。

　·細分目標市場

　一旦銷售人員確定了自己的目標市場，接下來的步驟就是要把市場細分爲在嚴：優先考慮的客戶、一般考慮的客戶及最後考慮的客戶，目的是爲了進一步精選目標市場，以使把銷售員的主要精力投入到那些願意大量購買你的産品和服務的潛在客戶身上去。

　細分市場的原因是現在就可以安排打電話的次數以及拜訪客戶的計劃，以便把主要精力放在那些能産生最大投資回報的客戶身上。同時，參照銷售流程圖，劃分目標市場的方法將確保在打電話給最大的目標客戶之間的間隔時間最短，這了相應地，將使那些最大的潛在客戶在銷售管道中一直保持重要的位置。

　·目標市場的任務計劃

　對於目標市場中的三個層次，如何分別合理地安排打電話次數及拜訪時間計劃。通常，爲使這些目標達到激勵的作用，它們必須是可以實現的，而是銷售員自己可以控制的。與銷售目標比較，銷售電話數及拜訪客戶數大部分是銷售員可以控制的，而銷售任務卻往往並非如此。而且購買決定也不銷售人員所能決定的。

　下面，舉例說明如何爲目標市場中的每類客戶安排要打電話次數和拜訪時間計劃。

　優先考慮的客戶：每個月打一次電話，每季度拜訪一次； 一般考慮的客戶：每季度打一次電話，每半年拜訪一次； 最後考慮的客戶：每半年打一次電話，每年拜訪一次。

　·多打電話 這聽起來與通常我們更注意於電話的“質量”，而不是“數量”相矛盾。但是，我們已經花時間爲我們的目標市場定質定量了，根據定位，我們所打的每一個電話都是優質電話，因此剩下來的可變項就只有數量了，或者是願意爲實現銷售成功付出努力的多少了。

　 4 4 ．面對拒絕

　客戶並不是經常願意會見銷售員的，他們會向銷售員擺出種種不願見面或購買的理由。但一個銷售員的銷售生涯中遇到的只會是有限的拒絕理由，即然只是有限的拒絕理由，那銷售員就可以做好充分的準備予以應對，同時設計好我們的回答方式。同時，拒絕從根本上講並不是完全的拒絕，它們其實是潛在客戶提出瞭解更多資訊的要求。

　·學習過程中的四個發展階段 成年人在學習過程中要經過四個發展階段：意識不到自己的無能；意識到自己的無能；意識到自己的能力；對自己能力的不加意識。

　第一階段：意識不到自己的無能。這個階段，成年學習者，並不知道自己有什麽不懂。實際上，銷售員就是一項特殊技巧的初學者。

　第二階段：銷售員已經認識到他在技巧方面的欠缺，並且十分清楚自己的不足。

　第三階段：銷售員開始在特殊技巧的運用上日趨成熟，但是，他必須經常考慮要如何做

　才能順利完成任務。

　最後一個階段：他能隨心所欲地實現目標，根本不需要任何多餘的思考。

　 ·典型的拒絕理由

　以下是一些常見的拒絕理由； 請寄書面資料給我； 我們自己內部能夠供應你們這種産品（服務）

　我們已經有了供應商； 我不是這項工作的負責人； 我們沒有購買你們産品或服務的財務預算； 你們的價格太高了； 我們過去曾用過你們的産品，但覺得不滿意。

　·這理電話爲例說明如何應對這些理由 “請寄書面資料給我” 這是拒絕理由中最常見的一種。你通過電話找到了那個潛在客戶，他告訴你寄給他一些書面資料，大多數銷售人員會用一種積級的態度回答他這一拒絕，他們按要求把信件寄出去，並相信自己已經在銷售進程中向前邁了一大步。事實上是，在大多數情況下，你在銷售過程與打電話前所處的位置並沒有什麽兩樣。一旦你挂斷電話，那位元潛在客戶又去做他原來的事情了。幾天後，當他收到資料時，可能會想起來有過這麽一回事，但或許根本就已經忘記了。這一拒絕理由根本不需要作太多的解釋就可以把銷售員拒於門外。

　一個潛在客戶要求在約見前寄書面資料給他對銷售員而言其實是“正中下懷”。

　回復“請寄書面資料給我”拒絕理由的例文

　我曾給您寄過一些資料，可能它們在郵寄過程中遺失了。3 月 26 日我正好要到你們公司附近辦點事，我很想在下午 3：00 來拜訪您，您有空嗎？太好了！我會把這個約會記錄在我的日程安排上，約見前一天我會再打電話跟您最後確定一下。

　這裏有幾個有趣的地方。首先，客戶只能用兩種回答中的一種來回答。他可以同意會面或用其他的理由來拒絕。其次，銷售人員詢問客戶是否有空，並非僅僅送上産品資料而已，通常，這種“上門送材料的面談”至少不少於一個小時。事實上，這些約見無論從哪一方面而言，與潛在客戶他們自己安排的約見完全是一樣的。

　 “我們自己內部能夠供應你們主種産品（服務）” 這是一個非常有說服力的拒絕理由，因爲它看起來無懈可擊。但是，要克服這一拒絕理由並不比其他的障礙困難。和其他方法一樣，關鍵在於準備工作。如果你看過“核心/潛在”圖，就馬上意識到潛在客戶告訴你的資訊是他們的主導需求已經解決了。如果這家公司並不

　是由自己來解決這種需求的話，那競爭對手可能已經佔領了這一市場。因此，這類拒絕理由與客戶告訴你他對你的某一競爭對手很滿意十分相似，而要應對這兩種拒絕的策略也是非常相似的。

　內部自己能供應的拒絕理由可以由兩種方式來解決，選擇要看對方在公司裏所處的角色如何：是中層管理者還是高層決策者。你所設計的回答必須表現出在爲對方的利益著想。

　應對中層管理者的方法：

　中層管理者最關心的問題之一是：效率。他們所做的一切都已經很好，你應該做的是幫助他們於得更好。

　答復“我們自己內部能夠供應你們的這種産品（服務）”

　拒絕理由的例文

　應對中層 管理者的方法

　太好了！這也正是我與你聯繫的原因。我們已經和許多你們這樣的大公司建立了業務關係，並且發現我們能對你們內部供應的服務提供有效的補充。8 月 5 日我正好要到你們公司附近辦點事，我想來拜訪您並告訴你我們是如何做到這一點的。你下午 3 點有空嗎？

　 應對高級管理者的方法：

　中層管理者主要關心的是如何將工作做得更好，這可以使他們日子過得更好。然而高層管理者的情況卻並非如此，他們關心的是投資投資回報、每股收益以及其他許多大範圍的財務執行指標。因此，對高層管理者作出的拒絕就應該表明你能爲他們公司增加盈利。

　 應對高層管理者的方法

　太好了！這正是我打電話給你的原因。我們已經和許多你們這樣的大公司建立了業務關係，我們發現採用外部資源能以較低的總成本解決他們的需求。7 月 18 日我正好要到你們公司附近辦點事，我希望能來拜訪您並解釋一下爲什麽我們能做這一點。您下午 3 點有空嗎？

　 “我們已經有了供應商” 潛在客戶告訴你他們公司已經和你的一位或幾位競爭對手建立了業務關係，這種拒絕理由跟前一個理由沒太大的區別。在這這種情況下，你的目標應是確認對方的潛在需求，或未滿足的需求。

　回復“我們已經有了供應商”拒絕理由手稿例文

　太好了！這也是我打電話給您的原因。我們已和許多你們這樣的大公司建立了業務關係，發現我們能對你們主要供應商所提供的服務作出有力的補充。11 月 2 日我正好要到你們公司附近辦點事，我想來拜訪您並想解釋一下爲什麽我們能做到主一點。您下午 3 點有空嗎？

　一般情況下，一個已經和你的競爭對手建立業務關係的潛在客戶比根本就不使用你們行業的産品或服務的潛在客戶好得多。一個公司使用了你們行業産品或服務，至少說明他們認識到了這類産品或服務的價值。你的競爭對手已經爲你做了許多你要做的工作。你要做的就是要發現潛在業務，爭取前進的機會，以在銷售過程中不斷取得新的業績。

　“我不是這項工作的負責人” 在設法尋找購買你所推銷産品或服務的負責人時，你常常會碰到那些並不是你想要找的人。這種情況在你用一份沒有客戶的清單時最容易出現。用一份沒有聯繫人的清單或許是所有銷售中最令人頭痛的事。你不僅要通過要通過促銷電話得到約見的機會，而且要找到那些實際真正決策者的姓名。大多數銷售員都會發現這是一項十分艱巨的難以克服的任務。但是，如果處理得當，它也可以是客戶開發中採取的最直接、最有效的途徑。

　首先，你對潛在客戶沒有任何既有概念。所有人都力圖避免與兩種人接觸：一種是他們特別難以相處的；另一種是曾與他們有過一段不開心的經歷的。

　如何找到真正的決策者：

　當你使用一份沒有客戶姓名的清單時，你的成功期望值並不高，因爲你是從有限的資訊和效用位置開始的，就像體育比賽中處於劣勢的那一方，你不會失去更多的東西了，因此你完全可以抛開一切，盡全力孤注一擲，這樣做的最終結果是你的成績要大大超過你通常能力所發揮的程度。

　 找到公司中真正決策者的電話手稿例文 1 1

　您好！我是某某公司的小王。我想您是否能幫一個忙？我想換你們公司采部的負責人。在您幫我轉接之前，我非常您希望您能告訴我他的姓名與電話號碼。以便萬一他不在時我還能和他聯繫上。非常感謝您的幫助。

　 確認已經找到公司的真正決策者：

　一旦電話接通，你需要判斷一下是否找到了準確的目標人。如果你正好找到了那個人，你可以直接用上你的基本手稿；如果沒有，那就應該向對方道歉，說你誤會了，同時請他轉接到真正的負責人那裏。

　應對不合作的接待員：

　第一個辦法是通常可以自己直接撥打電話號碼給一個職員而繞開他。第二個技巧是告訴

　不合作的接待員一個編造的名字。

　找到公司裏真正決策者的電話手稿例文 2 2

　接待員：某某公司，請問你找誰？

　銷售員：請轉王經理。

　接待員：對不起，我們公司裏沒有姓王的經理。

　銷售員：或許你可以幫一個忙。我曾和貴公司一位經理合作過，我想您現在是否可心幫我轉到你們公司管理這項業務的負責人那裏。

　接待員：當然可以，我幫你轉到採購部李經理那裏。

　銷售員：真是太謝謝您了。

　 “我們沒有購買你們産品或服務的財務預算”

　銷售是一個過程，而不是一個偶然事件。銷售員不可能指望每一位老客戶和潛在客戶能立刻給你回報。但是，因爲你所努力的物件在目標市場內，因此每一個客戶都是“高質量”客戶。假如潛在客戶在你的産品或服務方面沒有相應的財務預算，那或許這正是建立業務關係的最佳時間。

　回復 “ 我們沒有預算 ” 拒絕理由的電話手稿例文

　張女士，我們已經與許多和你們情況相同的公司建立了業務關係。事實上，在花時間與我們接觸之前，他們也和您現在的感覺一樣。6 月 25 日我正好要到你們公司附近辦點事，我想來拜訪你一下。您一午 3 點有空嗎？

　 你們的價格太高了 由價格而形成的十分重要的拒絕理由最終都出現於每一次的銷售過程中。首先，如果你的價格是真的太高，那沒有人願意來購買你的産品或服務，而你的公司也將被淘汰出局。另外，價格是相對而言的，它並非是絕對性概念。因此，你的任務是要表明你的産品或服務與你的報價等值。當對方問及一項産品或服務的價格時，銷售員應盡力同意潛在客戶的意見。承認企業不是市場中最低價格的供應商，但另一方面，所報價格並不是最高價格。

　銷售員的任務要證明它的價值，而不是商討價格。事實上，客戶尋找的是最低總成本的方案，而不是産品（服務）的最低價。

　假設你有機會購買兩張存款單，一張是 200 美元，收益率爲 5%，另一張是 500 美元，收益率爲 15%，你更願意購買哪一張，是便宜的還是更貴的呢？

　回復 “ 價格太高 ” 爲拒絕理由的電話手稿例文

　芮先生，價格對我們來說都很重要，但我們和許多你們這樣的大公司都建立了業務關

　係，他們相信與我們合作能得到合理的投資回報。

　銷售員的回答告訴潛在客戶兩件事情：首先，像他們這樣的其他公司感覺到你們所提供的服務與報價相值；第二，爲什麽這種報價是等值的。回答這些問題時沒必要在電話裏作長時間的討論，你的目標是盡可能快地、有效地對付每一個拒絕理由，以爭取到約見機會。在面對面的情況下，就有充足的時間來說明你們産品的可值性。

　“我們過去曾用過你們的産品，但覺得不滿意” 每個銷售員都希望，這種拒絕最好不要經常碰到。如果你的公司在售後服務方面做得很好，那它能生存下來並發展。但如果售後服務不盡如人意，那市場會告訴你售後服務應是公司的一項重要任務，而你的公司最終被淘汰出局。事實上，大部分客戶評價公司和銷售員時，更看重在逆境中作出的反應，而不是你一帆風順時的表現。

　這種情況可以求助於戴爾·卡耐基所提出的建議。他處理這種抱怨的原則是“讓對方暢快淋漓地宣泄出來”。這一指導非常具有實用性，因爲讓客戶或潛在客戶多講是“顧問型”銷售方式的一種理念。

　回復不滿意客戶或潛在客戶的電話手稿例文

　陳小姐，我理解您所講的問題，同時我想盡可能對此予以彌補。事實上，如果我是您，我也會與您有一樣的感覺。9 月 19 日我正好到你們公司附近辦點事，您下午 3 點有空嗎？

　你能對付所有的拒絕理由嗎？

　以上下班這些例子告訴你，對拒絕理由做好充分的準備必然會有所回報。你可能會遭遇拒絕，然而不會使你屈服。銷售員可以對所有的拒絕理由作出簡單的、深思熟慮的回答。請注意，這些回答除了你的想法之外，還需要具有實實在在的內容。實際上當你對你的回答進行分析時，你會理解到你是在幫助你的客戶或潛在客戶獲利。如果你能夠幫助你的客戶或潛在客戶變得更加富有，那你應該由於你的産品或服務而成爲“福音傳遞者”。

　以上這些建議可以增加客戶開發過程中成功的概率。請記住，如果客戶並不想見你，那才是無計可施。然而，查明這一資訊無疑是件十分重要的事情。

　通常，銷售員可以打兩次相同的電話來處理潛在客戶的拒絕和爭取得到約見的機針對。如果再打，談話將變得極不自然。銷售員不妨在以後的日子再打電話給這位潛在客戶。千萬不要自斷退路。

　5 5 ．邁向成功

　邁向成功的四個步驟只是一個達到目的的簡單公式：制訂目標，擁有信心，持之以恒，充滿樂趣！

　·制訂目標 如果你自己連射擊的目標都不知道，那你怎麽可能打中目標？在制訂目標時，你要把目標擡高 擡得特別高。別擔心達不到這個目標。如果你今天達不到，你可以重頭再來，或許明天就能達到。努力再努力，即使失敗了，你也會比別人得到的收穫要多得多。

　·擁有信心 每個人都想成功，但有多少人認爲自己能夠達到他們生命中的理想呢？美國一位老師在部孩子們長大了希望做什麽時，結果基本相同：醫生、律師、或明星。只有一個例外，教室裏的一個小男孩比爾，自豪地宣佈他長大要成爲美國總統。不出所料，其他孩子都嘲笑比爾，但是當你現在仔細想一想，他要做美國總統的雄心真的並非像當時那樣被認爲是遙不可及的，每一代人都肯定會有他們的領導人，只要有人願意從事這工作，爲什麽就不可能呢？ ·持之以恒 拿破侖·希爾曾說過：“每一失敗裏面都孕育著一個相同或更大的希望”。佛朗哥在《謀求生活的意義》的書中教導了我們持之以恒的真正含義。佛朗哥能夠忍受納粹死亡集中營裏的摧殘是因爲戰後與家人團聚的夢想一直在激勵著他。人一個人的承受能力是超乎想象的，然而大多數人在稍遇挫折後便中途放棄了。

　·滿懷樂趣 有最痛苦的莫過於幹一個自己沒有興趣的工作。客戶開發的也是人生成功的秘密。滿懷興趣，去熱愛工作。客戶開發不是一項工作，而是一項遊戲。銷售員要保持一個“開放的大腦”，更重要的是滿懷樂趣的去學。就職業而言，沒有其他任何一種工作能勝過銷售業的機會和高額回報。

　客戶管理

　1 1 ．終生客戶 價值

　一位畢業於美國名校的年輕律師，剛打完第一場官司並勝訴後，得意洋洋地向同樣擔任律師的父親炫耀：“老爸，這種案子在我手上幾天就解決了，哪像你花了四年還沒結案？”他父親回答道：“兒啊！你知道你大學昂貴的學費是從哪里來的嗎？”

　這顯然是過去那個年代的笑話。在現在這種競爭激烈的時代，如果沒能滿足顧客的需求，就會立即遭到撤換的命運。因此，現在想要長久地留住客戶，可不能再用過去那種拖延戰術或是敷衍兩句就行了，必須在觀念上徹底改變――要重視顧客“終身價值”的存在。

　事實上，已經有不少企業正式而且試圖評估出顧客的終身價值，比方說對福特汽車而言，當你從選購一輛汽車開始，他們便預估你將會帶來至少 30 萬美元的價值。想想看，當 30 萬美元送上門時，我們能不趕快把顧客奉爲上賓，提供無微不至的服務嗎？

　雖然福特汽車因爲重視顧客，以客爲尊而成功，但遺憾的是，大多數人或公司，卻只爲眼前的短期利益而喪失長期的可觀利益。

　根據日本知名企管顧問角田識之的研究，一般交易活動中買賣雙方的情緒熱度呈現出兩條迥然不同曲線，銷售員從接觸顧客開始其熱忱便不斷升溫，到簽約時達到顛峰，此後便一路下滑，等交了貨、收完款後更是急劇降溫，售後服務就別提了。

　然而顧客的情緒卻是逐漸上升，但總是在需要服務的時候，才赫然發現兩者的落差，求助無門。兩條虛線之所以有如此的“剪刀差”，就是賣主太過於短視而近利，反而忽略了長遠的顧客終身價值。此時顧客固然是悔不當初，但這對企業而言，其實更是個難以彌補的傷害。

　所以，當我們要追求企業的發展，尤其希望能建立永久經營的事業體時，我們就必須把眼光放遠，不但要重視顧客的眼前價值，更需要進一步來創造、提高顧客的終身價值。

　該怎麽做呢？首先，當然要保證産品的品質，使它能符合顧客的“需求”，更要符合其“理念”，能全面融入顧客的生活中；其次，要能提供良好的“消費體驗”，讓其吸收、參與和感動；培養出滿意的顧客，建立起對你的品牌的忠誠，進而與顧客一同分享、學習和成長。總而言之，需全方位的顧客滿意，才有顧客終身價值的産生。

　所以我們可以歸結出另一張曲線圖，交貨之後不但要售後服務，還要熱情地提供終身服務，培養“終身顧客”，進一步創造“終身價值”。請記住，唯有超越顧客的期待，方能達到全方位的“顧客滿意服務”，進而成就您自己的事業。

　2 2 ．客戶經驗

　隨著客戶不斷從他們所購買的産品中獲得經驗，他們的需求也不斷的發生了變化。最初，他們是沒有經驗的的普遍的購買者、購買産品時傾向于功能齊全，包裝漂亮以及優質的服務。後來，他們成爲了經驗豐富的行家，更願意購買價格低廉，無包裝形式並且固定可靠的産品。

　John 是一名電子生産廠家的應用工程師，他在兩年內一直拜訪環球電子公司新産品開發小組。最後的一年，他的努力終於得到了回報，大量定單接連不斷，因爲這個産品開發小組已將他的幾種改進的産品列入了他們的科研目錄，成爲其新興家庭用品的成員。

　現在他將越來越多的時間用在了採購經理的身上，與最初的接觸人，即新産品開發小組負責人的交往越來越少。一天，開發小組負責人突然請求與他見面，John 欣然答應，也希望借此機會與他討論一下他計劃中的幾個産品。

　會面時，新産品開發小組負責人宣佈，他們將要結束目前的專案，John 的改進型産品的事宜，將由採購經理全權處理。

　接著，John 與採購經理單獨會面，他試圖與該經理建立起一種密切的合作關係，並期望能激發出採購經理足夠的興趣。他談到他以前與開發小組合作十分愉快，並描繪了幾種新産品的構想。採購經理卻打斷說：“我也確實很願意那樣，可是我得老實告訴你，我需要的只有三點：價格，價格，還是價格。你能提供嗎？” 對這位經理的魯莽，John 非常吃驚，他苦澀的一更笑道：“你知道我們並不是工業領域

　的雪佛汽車。”顯然，這話站不住腳。後來他已清楚意識到客戶的興趣已經消失了。失去這麽一個客戶，相當於損失每年 500 萬美元的訂單，這一切都來得太突然了。

　·客戶經驗的影響 John 所遇到的是客戶經驗演變這樣一種營銷現象。也就是說，他的客戶是以前十分依賴於各種服務支援的無經驗的買者，現在已經發展成爲有經驗的客戶，慚慚注重於産品其他方面的利潤，在這個例子裏就是産品價格。

　John 手裏拿著一張空空的訂單離開了，因爲他的銷售部門沒有爲他提供這種可預見的顧客行爲的轉變。如果早些意識到這種轉變，他就會覺察到一些帶有預示性的迹象；採購經理越來越多地參與購買決策，而對 John 所提出的應用興趣越來越少。

　這說明了一個問題，它涉及了所有向別人銷售自己産品的生産廠家，無論是標準的工業産品，如鋼鐵或通訊備，或是其他産品，公司都將不可避免地面臨由於客戶經驗的影響而造成的客戶轉變。若將其與産品發展周期聯繫起來，這將有助於瞭解客戶需求，並可作爲制定銷售戰略的指導。

　隨著客戶對産品越來越熟悉，他們發現生産廠家服務支援的價值越來越低。因此，他們的購買策越來越集中在價格上。他們不再像從前那樣購買整個系統的産品，而是將系統拆分成一些基本元件，向那些僅僅出售産品而不同時出售産品支援的供應商敞開大門。

　·無經驗的多面手 當一個産品系列處於生命周期的最初始階段時，大部分顧客對其是很不熟悉的。甚至隨著産品的不斷發展成熟，也將會繼續吸引無經驗的客戶，新客戶可以通過兩個特徵加以辨別；他們是多面手，並且在作購買決定時非常重視技術與應用支援。

　說他們是多面手是因爲公司在接觸每一種新産品時，總是將任務分派給那些勝任傳統並且能夠應付各種意外的人。在某些場合下，這些人會恰好是公司高層管理中的一員，這時因爲也許公司中其他成員不願承擔這個會因錯誤決策而導致的“仕途”風險。其他的無經驗的顧客包括設計工程師，系統分析員及其他專業多面手，他們通過爲公司引進主要新産品及工藝或使公司進入一個新的業務領域而獲取報酬。

　無經驗的客戶非常強調産品支援，他們往往被一大串供應商提供的便利，以及已被驗證過的技術所吸引。他們的決策進程非常緩慢，並且依賴于銷售商自始至終的引導。在這樣的一種市場條件下，那些具有強大銷售和客戶管理資源的銷售商就能夠高效地參與競爭。而那些不願或不能管理這種冗長的決策進程並且不能提供解決問題方法的公司將失去這種類型的客戶。

　計算機工業的發展歷史，就可以告訴我們許多關於經驗客戶的情況及適用於他們的戰略。計算機工業起步于 20 世紀 60 年代，當時一些大公司決定通過用電腦來實現大量地記錄保存，從而達到以較好的管理流動資金領先于其他同行。由於購買決定涉及到內容資訊流動、過程的改變以及較大的經濟負擔，所以往往由高級經理委員會來作出決定，他們各有目的，因此決策一般會持續 18—24 個月。

　IBM 從一開始就佔領了主個市場，因爲它把其銷售戰略定位於無經驗購買者。它的銷售程式包括可靠的（而不是技術先進的）全套硬體軟體系統；一條寬鬆的産品線用於將來産品

　升級；強大的人力資源用於安裝、培訓、服務和客戶管理；自由更新系統優先權的選擇。其定價戰略使得它的利潤遠比其他較小的競爭者高得的多。IBM 所採用的這種戰略令人生畏，很大程度上不是因爲它後面有著強大的資源，而是因爲符合了無經驗多面手的市場。

　相似的，機器人工業市場當前也面臨著這樣一個狀況：大部分客戶無經驗及厭惡風險。購買者很少關心性能與價格的比率，更多地關心産品是否經得起檢驗，綜合性能和包裝形式等到方面。只有能夠提供整個系統、産品可靠，信譽良好的公司才能在這種環境中取勝。強大的銷售資源投入遠比低廉的價格重要得多。

　總之，無經驗多面手在願意購買整個系統，並且決策時間比較長，不能提供整個系統解決方案的任何戰略都有不可能獲得成功。

　·有經驗的專家 然而，在開始階段取得了成功的銷售商，如果不能對日益老練與自信心不斷增強的客戶作出相應的反應，就會停滯不前。

　隨著公司對産品越來越熟悉，對自己的判斷越來越自信，他們就將原來由總管或技術人員承擔的購買任務移交給更加瞭解産品性能的專家或採購部門，購買決定就建立在標準規範的基礎上。例如在購買機器人過程中，FisherBody 公司的法人委員會最近由一人更小的製造生産專家小組來替代。這個小組十分熟悉機器人地器件的性能和系統的應用，很少再依賴于製造商的客戶管理隊伍了。

　對産品的瞭解使得客戶敢於承擔一定的風險，這些在以前他們總是推諉到銷售商的身上。他們不再尋求一大堆綜合性的利益，對其中的每一部分利益他們都有可以清楚地進行曲視分類及評估。部分産品可以從最初的系統銷售商那裏直接選購，其餘的可以由客戶自行購買，甚至有些還可以求助於專業經銷商。當發生這種分解式購買情況時，客戶的購買決定不同再基於客戶經理的強有力的支援以及排難系統，而是決定於價格與性能兩個因素之間的權衡。購買決定也不再那麽耗時（只有極少數的産品例外，這些産品各組成部分之間的相對關係十分複雜，如辦公集成系統和柔性的製造系統）。

　通訊業領域的客戶已經開始了這種轉變。由於市場已日漸開放，買家可以自行選擇設備和遠距離服務供應商，商家紛紛發展內部職員來管理他們的通信需求。隨著這些職員對産品越來越熟悉，他們就會將通訊産品進行拆分。他們會從這個銷售商購買部分元件，從另外一個那裏也購買一些，認真選擇出提供最優價格—性能利益的供應商，來建立自己的系統。

　·客戶的老練與産品的成熟 客戶的轉變與産品生命周期之間是怎樣的關係呢？兩者之間可以是並列的發展，如今天 的通訊業，然而客戶從無經驗到有經驗之間的轉變通常獨立於産品的發展成熟過程。換言之，産品市場的發展，同時受到客戶與産品兩方面力量的驅動。

　客戶不斷掌握産品方面的知識，購買時逐漸地側重於産品的性能。然而，銷售商仍可通過幫助客戶開發新的應用來釋放購買力。

　後來進入市場的客戶將受到同類産品有效性的影響。由於商家之間存在競爭，他們利用進入市場晚的優勢。通過模仿其他正在産品革新的公司，從而降低了自己産品的開發成本與應用成本，因而他們的産品售價就可能很低。這種環境下，本來一直在尋求技術支援和相應

　服務的客戶，也可能傾向於價格方面的因素。

　在客戶的奪以及激烈的競爭條件下，大部分的市場定位在有經驗的客戶，他們購買相同的産品。在這個階段，客戶喜歡將最初那種全部産品利益包捆在一起的産品拆分開來，剔除其中與他們主要購買需求不是十分相關的部分。他們追求産品質量足夠好，而不是過分 好，能夠有效確保産品設計的穩定性，相關資源的合理使用以及盡可能最低的成本。

　3 3 ．客戶經驗對銷售戰略的意義

　一旦與客戶建立了一個良好的關係，銷售商們就致力於如何珍惜維持這些市場份額。然而隨著時間的推移，客戶的需求發生改變，銷售商面臨會“只落得個兩手窗空空”的風險。但如果銷售商認識並預期到客戶經驗的影響，相應地根據特定客戶群期望利益來制定戰略，那麽他們就佔據了市場競爭的優勢。

　·客戶管理戰略 只要大部分競爭商家不能對産品的核心技術部分進行複製，産品市場環境跌主要轉變便發生在客戶的一方。在産品發展得較快的工業中，銷售商可以通過加強客戶管理來遷緩客戶的這種轉變。即加強客戶管理代表力度，甚至增加客戶購買隊伍中的高層管理。這種戰略旨在維持由高層總經理來審核購買決定，最大限度地限制有經驗的專家參與到重要的決策中來。其目的在於維持銷售商的影響，封鎖競爭對手的進入渠道。

　IBM 在計算機工業中...

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