品质部组织架构调整办法-新
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【品质部组织架构调整方案】
一.目前人员配置概述及分析 目前品质部检验人员共 6 6 人，管理人员 2 2 人，其中有 1 1 人检验人员已提出辞职，2 2 人为 2 2 月份新入职的员工，工作技能相对较欠缺。从目前的工作需求来看，在不包含已提出 辞职 的人员，至少还需配置 4 4 人，才能满足目前品质部的正常工作分配。目前的工作分配 明细如下表：
编号
姓名
入职时间
所在岗位
具体工作内容
1 1
陈宽军
2 2
陈杰
3 3
黄大权
跟线
非标玻璃全验（跟线）
4 4
邓锐智
跟线
非标玻璃全验（跟线）
5 5
李扬
IQC
零配件检验 （五金、塑胶）
6 6
叶建荣
IQC
石基、包材
7 7
董青原
IQC
铝材检验（跟线）
8 8
邓春娇
胶条配单
从以上的工作分配来看，C QC 的职能分配 并没有涵盖到整个公司的品质管控 系统 ，且我认为个别岗位的 C QC 职责实际与本身 C QC 的 职责是有较大偏差的，人划分在 品质部，但并没有起到及发挥一个 C QC 人员本身 职能与作用。就如配置胶条、石基及玻璃全检我认为就是 一个较好 的例子。
另外，目前的工作分配只涵盖到 C IQC 岗位 ，甚至涵盖的 检验 范围也是不全 面 的 ， 特别是 包材，玻璃、五金配件 等这些常规性物料 ，在没有 经过 C IQC 进料 检验的情况下直接 投产 ，认为在生产前进行“全检”一下就可以 发现不良 的做法 ，不仅 给生产及后工序检验带来了较大的困扰和压力，也从一定程度上延长了产品的交货时间。没有真正地起到 预防和控制作用 ， 反而 给 客诉带来了可乘之机 。
二.工作调整建议 目前，对于由 C QC 来担任全检岗位及配单（胶条），我认为不 太 合理。首先，C QC 的职责我认为是负起监督、监管及 抽检 的 责任，如果由 C QC 来负责全检，那么就从主观上默认了 C QC 的全检职能，不仅提高了 质量 成本，也会对本身参与生产的一线人员的质量及责任意识更加的松 懈。所以，我认为职能的转变和职责的调整是改变目前生产投诉率高的重点，不能从主观上提倡由 C QC 负责全检的事实，并不是只有 C QC 就能检验和发现问题，也不是非要 C QC 才能做这个 全检及配胶条的 岗位，而是要从根本上转变生产一线管理人员、操作人员的质量观念、责任观念及全局观念 ， 培养 及 挖掘 一线人员的综合技能，把合适 的人员放到 合适 的位置。
才能发挥其真正地价值和作用，也 方可实现质量稳定，追求质量和 效率 平衡。
其次，鉴于目前的客诉件数较多，我认为要从根本上杜绝及减少此问题，不仅仅是要建立和健全品质管控机制，使每一个岗位有机并且有效地 结合起来，也必须从岗位的实际需求及工作量出发 ，配置相应的人员予以管控和监督。
从根本上转变和调整 目前传统的工作模式，特别是品质管控部分，我认为我们不能 还 停留在“品质是检出来的”思维模式上， 必须 要从职能上真正调整和 扭转 品质人员的工作职能，由 “ 检验控制 ” 向 “ 预防 控制 ” 转变 和推进 ，设置合理有效地质量管控流程， 从源头（供应商开发、评价、选择）开始抓起， 安外揽内，推进全面质量化管理理念，设置和优化现有的管理流程、 工作 流程，删繁就简, , 形成标准化的管理文件； 并 结合工作实际， 明确各岗位、各工序的管控要点、难点，特别是岗位与岗 位间的配合，工序与工序间的衔接工作，制定
审核
批准
陈杰
我认为需要花更多的时间和精力 去梳理。一步一个脚印， 要 真正把 O ISO 质量管理体系作为提升企业管理水平及企业竞争力的 有力平台，找对切入点， 确切把 O ISO 质量管理体系内容 落实和贯彻下去，而不是 形同虚设 。
这样不仅“劳民伤财”，反而会给目前的 工作带来了极大的困扰和阻碍。
另外，我 始终认为做好质量管理的基础是系统，而使整个系统有效落实和贯彻的基础是执行力 和标准， 只有落到实处，才能体现 出 管理效益，也才能更好地促进和提升我司的质量文化建设。但 质量管理工作不是靠一个部门或一个人去推动，是需要每 一个人都参与其中，集思广益、各尽其能， 每一个部门、每一个岗位、每一个人员都能发挥应有的作用和价值，由始至终， 形成一个循环圈。
这样才能把质量管理工作做 仔细，做规范，做到位。
三.部门及岗位职能规划 3.1 品质部部门职能规划：
部门 品质部
分 类 序 号 部门职责 核决权限 执行周期 拟 审 决 每 天 每 周 每 月 每 季 半 年 每 年 每 批 即时 平 时 质量策划
质量 管理 体系的策划 、审核、评估、改进及维护
√
√
品质目标策划 与监控
√
√√
√
√
质量标准策划 与执行
√
质量 管理制度的策划、监督与执行
√
√√
质量 改进计划制定 与 推进
√
√√
√
√质量控制
1 1
产品的质量检验与控制
√
√
√√
2 2
质量目标的统计、汇总与监控
√
√
√3 3
质量改进措施的拟定与实施
√
√
√4 4
供应商品质的监控与辅导
√
√
√
√5 5
过程工艺、作业方法的监督与控制
√
√
√√
6 6
客户投诉的处理
√
√√
7 7
质量记录的控制
√
√
√
√8 8
质量改进效果的验证与确认
√
√
√3.2 岗位职能规划 3.2.1 品质部主管工作职能见下表：
岗位
品质主管
部门
品质部
主责
品质检验（现场管理）
分 类 序 号 工作内容 核决权限 执行周期 拟 审 决 每 天 每 周 每 月 每 季 半 年 每 年 每 批 即时 平 时 体系制度
1 1
质量管理体系的完善，审核与 改进
√
√2 2
督导各部门建立品质目标并进行业绩评估
√
√√√ √
3 3
技术要求及标准化信息的收集整理
√
√4 4
质量改进计划 的 制定 和 推进
√
√
5 5
建立品质管理制度和考核办法
√
√
日常工作
6 6
根据客户或产品特殊要求制定相应的检验标准
√
√
7 7
新产品的评审，样品以及特殊订单检验安排
√
√
8 8
原辅材料的异常处理
√
√
9 9
供应商质量管理，并参与合格供应商的评定、验证
√
√
10
部门人员的培训 、 指导 及考核
√
√11
签署 产品质量让步接收及相关部门特采申请的 评审意见
√
√
12
收集和掌握国内外先进的质量管理经验 并传递和宣导
√
√
13
质量事故处理，客户要求及标准的评审、提议
√
√
14
审阅质量日报及检验记录
√
√
15
质量异常现场分析 以及对 生产现场 的 巡视
√
√
16
质检员操作规范性检查
√
√17
质量统计分析
√
√√√√√
18
质量工作总结与汇报
√
√√√√
19
负责相关文件，记录，信息的管理和追踪
√
√
20
参加公司、客户工作例会
√
√21
完成上级临时交办任务
√
√
直接上属
制造总监
直接下属
3.2.2 经理助理工作职能见下表：
岗位
经理助理
部门
品质部
主责
品质保证（品质技术）
分 类 序 号 工作内容 核决权限 执行周期 拟 审 决 每 天 每 周 每 月 每 季 半 年 每 年 每 批 即时 平 时 1 1 落实质量工作计划，确保本部门品质目标的达成
√
√ √ √ √
技术要求、 检验测量和试验设备的管理 、校正及标准、信息的收集整理
√
√
制定质量控制计划、检验标准及对供应商的评核、稽查、指导
√
√
各类品质文件的接收，发放，登记和存档管理
√
√
质量技术的支持 （包括工艺、图纸、要求、标准、样品等）
√
√
原辅材料、外协品的检验、确认
√
√
客户投诉处理
√
√
生产现场巡视，对生产进行跟单工序审核、确认
√
√
对部门人员的专业性、操作规范性、流程性确认 及监督
√
√
产品质量 标准的建立以及对各工序产品的质量判定
√
√
不合格品原因分析及处理
√
√
紧急 放行，让步放行产品作好记录以便追溯
√
√
质量体系的建立、优化、审核 、改进 以及执行状况的确认
√
√ √ √ √ √
质量工作总结与汇报
√
√ √ √ √
参加工作例会
√
√
完成上级临时交办任务
√
√
直接上属
制造总监
直接下属
3.2.3IQC（进料检验）工作职能见下表：
岗位
IQC
部门
品质部
主责
进料检验
分 类 序 号 工作内容 核决权限 执行周期 拟 审 决 每 天 每 周 每 月 每 季 半 年 每 年 每 批 即时 平 时
1 1
查看生产计划或验收计划（进料验收单/ / 采购计划）
√
√
2 2
标准确认（包括工艺, , 图纸, , 要求, , 规范, , 样品等）
√
√
3 3
原辅材料，外协品的包装，外观，信息确认
√
√
4 4
原/ / 辅材料及委外加工之产品等来料质量检验
√
√
5 5
供应商来料品质相关讯息的收集、整理和归档
√
√
6 6
供应商来料 异常改善的效果确认与 追踪
√
√
7 7
不良品标识并组织隔离
√
√
8 8
进料检验报表的 填写 和归档
√
√
9 9
紧急放行，让步放行产品作好记录以便追溯
√
√
10
供应商来料异常的 汇报 、追踪、确认
√
√
11
对自用检测工具的保养, , 维护, , 随机校验
√
√ 12
5 5S S 实施 与维护
√
√ 13
参加培训及工作例会
√
√ 14
完成上级临时 交办任务
√
√
直接上属
品质主管
第一职务理人
3.2.4IPQC（巡检）作职能见下表：
岗位
IPQC
部门
品质部
主责
生产巡检
分 类 序 号 工作内容 核决权限 执行周期 拟 审 决 每 天 每 周 每 月 每 季 半 年 每 年 每 批 即时 平 时
1 1
查看生产计划或检验计划
√
√
2 2
生产单确认（包括工艺, , 图纸, , 要求, , 规范, , 样品等）
√
√
3 3
在线产品的 包装，外观， 尺寸、性能等 信息 的 确认
√
√
4 4
作业前原材料，半成品的质量检验
√
√
5 5
设备工艺参数确认 (SOP 、C QC 工程图）
√
√
6 6
依据标准进行各工序首件确认（尺寸, , 外观, , 性能等）
√
√
7 7
首件检验记录填写( ( 首件记录表）
√
√
8 8
按订单工艺跟单进行工序巡检，记录（制程 SIP ）
√
√
9 9
不良品标识并组织隔离（不良品标签）
√
√
10
紧急放行，让步放行产品作好记 录以便追溯（特采单）
√
√
11
对异常的 汇报 、追踪、确认（停机通知单/ / 品质异常单）
√
√
12
对自用检测工具的保养, , 维护, , 随机校验
√
√ 13
对生产员工的操作规范性，流程性确认
√
√ 14
对半成品末件进行检验并记录（末件检验记录表）
√
√
15
当 当 M 5M 发生变动后再次进行首末件确认（首件检验记录表）
√
√
16
填写质量检验日报表
√
√
17
5 5S S 实施 与维护
√
√ 18
参加培训及工作例会
√
√ 19
完成上级临时交办任务
√
√
直接上属
品质主管
第一职务代理人
3.2.5FQC（成品检验）工作职能见下表：
岗位
FQC
部门
品质部
主责
成品检验
分 类 序 号 工作内容 核决权限 执行周期 拟 审 决 每 天 每 周 每 月 每 季 半 年 每 年 每 批 即时 平 时
1 1
查看生产计划或检验计划
√
2 2
生产单确认（包括工艺, , 图纸, , 要求, , 标准, , 样品等）
√
3 3
依据标准进行成品检验（尺寸, , 外观, , 性能等）
√
√
4 4
检验记录填写
√
√
5 5
不良品标识并组织隔离
√
√
6 6
成品标识，数量以及箱卡信息的确认
√
√
7 7
紧急放行，让步放行产品作好记录以便追溯
√
√
8 8
对异常的反映、追踪、确认
√
√
9 9
对自用检测工具的保养, , 维 护, , 随机校验
√
√ 10
对最终工序和包装班的操作规范性确认
√
√ 11
必要时负责产品留样
√
√
12
填写质量检验日报表
√
√
13
S 5S 实施
√
√ 14
参加培训及工作例会
√
√ 15
完成上级临时交办任务
√
√
直接上属
品质主管
工作第一代理人
3.2.6OQC（出货检验）工作职能见下表：
岗位
OQC
部门
品质部
主责
出货检验
分 类 序 号 工作内容 核决权限 执行周期 拟 审 决 每 天 每 周 每 月 每 季 半 年 每 年 每 批 即时 平 时
1 1
依照出货单，对产品确认（包括规格，数量，编号等）格，数量，编号等）
√
√
2 2
依据标准进行包装，标识，箱卡等出货信息 进行 确认
√
√
3 3
出货检验记录填写
√
√
5 5
对参展样品的检验及确认
√
√
6 6
不良品标识并组织隔离
√
√
7 7
紧急放行，让步放行产品作好记录以便追溯
√
√
8 8
对异常的 反馈 、追踪、确认
√
√
9 9
对自用检测工具的保养, , 维护, , 随机校验
√
√ 10
协助 部门主管 进行客户投诉处理
√
√
11
定期对库存产品的品质状况确认，督导库存产品先进先出
√
√ 1 12 2
对 出货、上货产品的确认，确保无出错或包装损坏
√
√ 1 13 3
填写质量检验日报表
√
√
1 14 4
S 5S 实施
√
√
1 15 5
参加培训及工作例会
√
√ 1 16 6
完成上级临时交办任务
√
√
直接上属
品质主管
工作第一代理人
四.新组织架构确定 根据目前的岗位需求及工作需要，品质部检验人员初步编制为 9 9 人，管理人员为 2 2 人。具体 调整方案及 工作细则 如下：
品质部人员配置及组织架构图如下所示：
五.后续工作开展规划 如附件【 品质部 3 2013 年度 工作开展计划表 】
六.相关意见和建议 通过这几天的学习和观摩， 对公司的整体运营及管理状况有了较深入的了解和认识。
俗话说：“房子牢不牢， 根基最重要 ”，“根基”是衡量房子牢固的标准，而作为企业而言，良好的“根基”是决定企业是否可以持续发展的根本，这个根基就是指系统。系统是 促进和 指导企业 迈向流程化、规范化、制度化管理地基石 ，基础打不好，企业总体素质提不高，企业的生存空间就会越来越小；而从管理的角度而言，没有完善的系统， 很多资源就会被忽视、浪费，工作流程反应缓慢，整体效率提不高。
大家只是凭习惯和经验去做事， 久而久之，就会形成一种 散慢的工作。
风气。
所以，就我们公司而言， 我认为 目前最大的 管理 瓶颈 归根究底还是“系统” ， 而这个“系统 ”就是指 O ISO 质量管理体系， 实际上如果真的质量管理体系这个系统做好了，所有部门、岗位的工作都是围绕这个系统展开和推进的，不会造成脱节，更不会有冲突。
我整体审视了一下， 我们的系统工作实际上还仅仅停留在表面 ， 很多程序有，但是缺乏指导性和可操作性 ， 甚至二阶和三阶文件混淆，管理混乱。我的想法是，文件不一定要多，但是一定要 把工作内容覆盖到位 ， 实际上按照 1 ISO9001 体系六大要素（文件控制、记录控制、内部审核、不合格品控制、纠正措施控制、预防措施控制）
建立必要的文件体系即可，我发现我们的很多文件内容都是重复的，所以 在福 瑞职位
编制
实际
差额
工作岗位
工作内容
备注
主管
1 1
1 1
0 0
部门管理
部门规划、质量策划等
经理助理
1 1
1 1
0 0
品质保证
IQC
3 3
0 0
0 0
包材及石 基检验
铝材及玻璃检验
五金、塑胶检验
IPQC
4 4
0 0
3 3
机加工车间
机加工检验
五金车间
五金件检验
玻璃组
玻璃组检验
灌包组
灌包组检验
FQC
1 1
0 0
0 0
成品包装
成品检验
OQC
1 1
0 0
0 0
成品入、出库
出货检验
品质主管 品质经理制造总监 IQC
I I
IQC IPQC FQC OQC 经理助理 实验室 仪校管理 体系管理标准管理
听到最多的一句话就是“福瑞不缺 文件 制度，不缺文件，缺的是执行力”，那么为什么会这样呢？我想 主要有以下 几 个原因：
第一. 从 高层管理到中基层管理，再到 一线 员工对质量管理体系这个“系统”所包含的内容及推行的意义缺乏理性的认识和理解 ，觉得可有可无，形式主义。
第二. 没有结合实际的工作现状及工作需要去 制定， 相应的标准和流程， 也就是说实际和标准落差较大， 执行不下去； 要知道标准建立的核心往往是基于现状，却又超越现状的基础上形成的。
第三. 缺乏实际的推广和操作经验。
第四. 缺乏坚持的恒心和毅力，觉得短时间没有效益，或者觉得 太繁琐， 还保持 和停留在陈旧的管理思维 上 ，缺乏改革的理念和意识。
综合上述 ，我 始终认为，促进企业可持续发展 的关键是改革，思维的改革、观念和理念的改革，以及基础设施和软件的改革，只有从根本 认识企业改革的重要性和必要性， 打破现状， 改变传统的管理思维和理念，企业才能走出管理困境。
特别是在当前市场竞争激励的大环境下，企业要想提升生存空间，降低运营成本，在激烈地竞争中争得一席之地，仅仅觉得“有订单”是远远不够的，基础还是改革，不改革就会面临“死亡”。所以，也 只有狠抓并落实基础管理， 才能谈大 方向 的东西， 从流程优化、 标准建 立、 资源整合再到现场管理，使每一位员工都参与到企业的管理活动中来，提出合理化的建议，才能改善企业内部的各项薄弱环节，提高企业机体和人员素质，营造积极向上的企业文化，从而进一步促进和提高公司的管理水平 及市场竞争力 ，减少和降低不必要的资源浪费 和损失 。
●相关问题汇总及改善：
序号
问题类别
问题点描述
建议 改善措施
1 1
包装 问题
产品包装无包装标准，很随意，无标准。我想是造成破损的主因
建议针对每一款产品建立包装作业指导书，并针对每一款产品建立包装说明书。
出货上货环节动作 过 大， 另外经常发现包 1. 建立上货标准，规范上货及出货动作
●相关项目改善建议：
1. 建议在短时间内建立 健全 供应商评估机制，促进供应商品质改善； 另外，需进一步加强对供应商的 品质辅导，特别是重点物料、以及难检物料，更应该加强在供应链的品质控制，有可能的情况，我建议由 C QC 驻厂检验，或者出差检验。
2. 建议重新评估当前的质量目标及质量方针； 重点把握来料检验合格率、成品检验合格率、客诉率、产品准时交货率及客户满意度即可。
3. 建议 充分利用 好当前的 P ERP 平台 ， 实现 资源整合及资源覆盖 ， 走数据化、网络化管理思路； 特别是品质 管控 部分 ，我认为有必要纳入 P ERP 系统 。
4. 建议 建立及健全目前的教育训练机制， 落实各岗位人员的岗前、岗位培训 ，提升各阶层人员的综合素质和综合技能 ；
5. 建议 建立 和完善 提案改善机制，成立品 质改善基金，提高企业管理水平 ；
以上是基于目前管理 现状 的一些想法和建议，我觉得我们公司正处在一个改革和蜕变的过程，那么关键还是在于基础管理，如果基础管理没抓好，我认为谈其它的都是没有意义的。我们的管理思维必须随着企业的发展一步步迈进的，不能还用陈旧的思维观念去管理。以上，不足之处，请 施总 批评指导。谢谢！
装带断裂， 给客诉造成隐患
2. 运输带需要进一步改进，减小上下货的弧度，另外，需要考虑 货在传输过程中避免刮到
2 2
区域规划
目前 没有设置明确的来料待检区、成品待检区、不良品处理区等，特别目前在生产中的异常品、以及物流、客诉的退货品在没有标示的情况下乱放乱丢
建议重新划分和规划区域，设置必要的区域，特别应设立明确的不合格品区，提高不良品的处理效率
3 3
标示 问题
产品在检验后没有标示检验的状态
后续针对每一款产品必须在检验后标示清楚检验的状态，必须有检验的标签。
在成品包装环 节，由生产人员 在没有检验的情况下直接 放入 产品合格标签 ，且合格证标注的 C QC 号码 并 没有指定人员。
建议落实成品全检、抽检环节
4 4
物料问题
包材经常发现在生产线断料，确认后才发现 现 P ERP 系统有材料，但实际仓库没有
充分利用好 P ERP 系统，并加大对物料的盘点力度，确保物料与系统一致。
7 7
加工问题
铝材孔 钻偏钻错问题经常发生
建议完善防错防呆机制，改变传统的作业方式
8 8
9 9
10