县域农商银行支行行长胜任力模型研究
□陈玲 罗井峰 陆姝娟
农商银行作为县域金融的主力军，始终与县域经济同频共振，在推动县域经济高质量发展和乡村振兴中发挥着重要作用，同时实现自身的高质量发展。而县域农商银行的基层支行作为一线网点，如何在激烈的同业竞争中脱颖而出，以优质高效的金融服务赢得市场，直接关乎农商银行的生存发展和良好社会形象的树立。因而，基层支行行长在农商银行经营管理中有着非常重要的地位，其胜任力强弱一定程度上决定着县域农商银行的发展。
近年来，某地区县域农商银行党委高度重视支行经营管理人才队伍建设，通过内培外引等方式选拔培养了一大批支行行长。但通过对该地区县域农商银行160 名基层支行行长的调研发现，总体存在以下三个问题：一是管理经验不够丰富。随着农商银行业务的快速发展以及对干部人才培养的重视，农商银行支行行长队伍结构得到进一步优化，整体呈现知识化、年轻化趋势，潜力和活力较为充足，但管理经验整体相对单一，任职年限较短，任职不满2 年的支行行长占比达38%。二是培训系统性不够强。部分农商银行因为业务规模相对较小、员工总量也较少，所以没有成立相应的培训机构，专门从事培训的人员也较少，在员工培训上投入不多，特别是中层管理人员，在晋升转岗等关键时点没有进行专业培训，使其管理知识和方法相对缺乏。三是带队伍能力不足。结合员工满意度调查问卷情况，通过对其中支行员工满意度分析发现，员工在个人发展方面的满意度较低，如“因工作出色完成而受到上级单独或公开表扬”“在过去六个月内有人和我谈及个人进步”“在工作中我的意见受到重视”等问题在调查问卷中得分最低。这说明部分支行行长在内部管理、团队建设等方面方法欠缺，支行行长综合管理能力急需提升。
在构建支行行长胜任力模型之前，需明确模型的搭建方向，胜任力模型最终是促进农商银行改革发展，在这个过程中需要与所在农商银行的企业文化、战略规划高度一致，才能确保方向的正确性。因此，在着手构建之前，首先对农商银行主要领导进行访谈，通过访谈了解农商银行对胜任力模型的方向性需求：支行行长队伍既要能打胜仗，又要能带队伍；
既要有解决当前问题的能力，又要有长远发展思维；
既要注重经营管理，又要兼顾党建和企业文化。其次在胜任力特征设置上要尽可能量化，确保在测评运用上能够客观评价。然后在模型的框架结构上，可以因组织不同而有所不同，本次模型框架共分四个部分：第一维度、第二维度、第二维度特征释义、第二维度特征分级（A、B、C、D）。第一维度和第二维度，也就是本文所说的胜任力素质项或素质特征，主要通过访谈和问卷进行提炼，第二维度释义和分级拟定后通过征求意见进行校正。
——提炼维度。基于农商银行战略规划、企业文化和岗位职责内容，初步提炼第一维度为经营管理、客户服务、团队建设、风险合规、自我管理、党建文化等6 个方面，形成农商银行支行行长胜任力素质六边形初步模型。然后再对第二维度进行初步拟定，拟定过程不需要过多的讲究精准，只需把所有认为可能的素质项作为第二维度，待下一步再进行聚焦和提炼。
——收集信息。这是最关键的环节，主要通过访谈和调查问卷的形式，对支行行长胜任力素质项进行聚焦。共分两步：第一步是关键事件访谈。首先从支行行长中抽取绩优、绩普、绩差三类支行行长各15 人作为研究样本，主要用于访谈提取三类支行行长的素质特征。同时选取30 名支行优秀员工代表作为访谈对象，主要用于验证和校正。在访谈前，分别拟定以支行行长和支行员工为访谈对象的访谈提纲，提前一对一发给访谈对象，给予2—3 天的准备时间。通过一对一访谈后，综合所有人的谈话内容，在预先拟定的维度中，根据词频高低进行聚焦或补充，形成第二维度的大概范围。第二步是问卷调查。根据第一步确定的第二维度大概范围，制作支行行长胜任力要素调查问卷，调查范围扩大到农商银行各层级员工，包括高管、中层和普通员工，通过360 问卷调查进行再次聚焦，这一步主要是为弥补行为事件访谈样本量不足的缺陷。为更加全面反映支行管理上存在的问题以及胜任力要素特征分级需要，同时还搭配了员工满意度调查问卷。两份问卷同时发出,参与问卷调查940 人，参与率达86.5%，确保了问卷调查信度和效度。
——分析聚焦。支行行长胜任力要素调查问卷实现了对访谈结果的进一步聚焦，要求问卷对象在每个第二维度胜任力素质中选出支行行长最重要的4 个能力要素，并按照重要程度进行排序，最终得出每个要素的综合得分【综合得分=（第一位比例×9+第二位比例×8+第二位比例×7+第二位比例×6）×该选项投票人/投票总人数】，根据综合得分排名取前4个得分较高的要素作为第二维度，结果如表1。
表1 农商银行支行行长胜任力素质统计表
以上聚焦之后，并不能完全按照问卷得分结果确定模型，因为虽然问卷参与度较高，但是因为人的复杂性，问卷对象在填写问卷时也可能会受诸多因素干扰，影响结果客观性。且没有对问卷对象进行细化分类，因此，上述结果还需进一步校正。
——校正完善。主要通过问卷分析、个别沟通等形式进行校正，分两步：一是结合员工满意度调查问卷情况，对胜任力相关要素进行比对调整。例如，从满意度问卷结果得知员工对个人发展较为关注，但支行行长对员工个人进步指导较少，员工对此很迷惘，这势必会影响员工积极性和归属感。员工的个人发展和农商银行的发展是紧密相连的，在支行行长胜任力要素得出的“员工关怀”素质项并不足够具体和贴切，结合实际需求最后将“员工关怀”调整为“培养指导”。二是与主要领导沟通进行校正。基于农商银行现状及未来发展需要，结合与主要领导沟通情况，对胜任力素质项进行校正。例如，农商银行各网点经营规模差距较大，而支行盈利能力是体现一个支行发展质效的重要指标，因此，经营管理中的“市场分析”调为“盈利能力”。针对当前支行行长队伍年轻、管理经验欠缺的现状，农商银行主要领导认为，支行行长应具备长线思维，避免急功近利，为了眼前利益而牺牲长远利益。因此，将“目标规划”和“资源配置”合并成“规划配置”，增加“长线思维”等。通过以上程序校正，第一维度和第二维度调整如表2：
表2 农商银行支行行长胜任力模型
——要素分级。维度确定后，进入分级环节，在分级前，需对第二维度进行定义，定义后再进行要素特征分级，一般可分3—5 个等级。本次模型按照优、良、中、差分为A、B、C、D 四个等级，主要通过调整要素特征范围和用词程度来区分等级，其中能量化尽可能量化，要素分级完成后（本文以长线思维分级为例），支行行长胜任力模型就已建立。见表3。
表3 农商银行支行行长胜任力要素分级示例
模型搭建最终目的是应用。随着支行行长在农商银行经营管理中的地位和作用日益凸显，支行行长胜任力模型也必将被广泛运用于人力资源管理，最终推动农商银行优化支行行长队伍，提升人力资源管理效能。
——用于支行行长盘点。支行行长队伍是农商银行经营一线最重要的岗位，这支队伍的整体素质状况、胜任力水平需要动态掌握和不断优化。支行行长胜任力模型包含了营销能力、领导能力、管理能力等，基于模型制作的能力测评工具，能够全面反映、客观评价支行行长个人的优势和短板，可以让农商银行更加准确地摸清支行行长队伍状况，从而有的放矢地对支行行长进行优化调整和配置，实现人岗匹配。
——用于支行行长选拔。传统选拔主要考察候选人的学历、年龄、工作经历和业绩等，对候选人素质、能力、态度、价值观等深层次特征无从考察，也没有科学测评工具，而这些内在“软实力”对其工作业绩及长远发展影响较大。胜任力模型正是为支行行长这一岗位建立了“软实力”标准，可弥补传统选拔中的缺陷。根据胜任力模型各素质项设计测评内容，可较为精准地选拔出接近模型标准的高潜人才。
——用于支行行长培训。支行行长的综合素质决定支行的战斗力。作为一线作战的重要岗位，面对日益加剧的内外部竞争形势，必须不断自我提升，最有效的方法是组织培训。支行行长的培训需要从哪些方面入手，胜任力模型要素已经明确了目标和方向，根据各胜任力要素设计相应培训课程或内容，具有很强目标性、系统性和针对性，能够根据岗位所需、问题现状针对性地开展相关培训，靶向提升农商银行支行行长胜任能力。
——用于支行行长考核。农商银行的绩效管理往往倾向于对支行行长工作业绩的考核，而忽略对支行行长管理指标、个人素质能力的考核，这也是造成重经营轻发展的主要原因。胜任力模型当中的团队建设、风险合规、党建文化等维度都是关系农商银行能否长远发展和高质量发展的重要因素。因此，基于模型设计支行行长考核指标才是全面、科学的绩效管理。
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