数字化在商业银行绩效考核管理中的运用与思考
摘要：
商业银行由于机构人员众多，经营考核指标复杂，其绩效管理较一般企业拥有一定的特殊性，本文通过对传统商业银行绩效管理模式的分析，旨在摸索运用数字化管理的手段及方法解决传统绩效管理的痛点及难点，以更好的发挥商业银行绩效管理的激励作用。
关键词：
数字化;商业银行;绩效考核管理
引言
2017年，总书记提出“要构建以数据为关键要素的数字经济”，相对于互联网企业，商业银行数字化起步较晚，2017年建设银行、工商银行等商业银行先行提出了金融科技发展战略，2018年开始各家商业银行陆续设立金融科技子公司，正式拉开了商业银行数字化转型之路。商业银行数字化转型贯穿商业银行的前、中、后台，既涉及前台营销方式方法的转型，也涉及中后台风险控制，人员管理的转型。在数字化经营的实践上，经过多年探索，商业银行在前台数字化营销方面已逐步沉淀了一定的数字化经营逻辑及方法，而在商业银行内部员工的数字化管理及考核方面還处在探索阶段。本文通过对传统商业银行绩效管理模式的分析，旨在摸索运用数字化管理的手段及方法解决传统绩效管理的痛点及难点，以更好的发挥商业银行绩效管理的激励作用。
一、商业银行绩效管理一般流程与传导特点
现代商业银行根据现代公司治理结构建立起了较为完善的绩效管理体系，绩效管理一般分为四个部分：首先是制定符合企业战略发展的绩效计划，并制定相关考核方案;其次是对绩效管理涉及的相关人员进行培训、宣导，对出现的问题及时进行解决;再次是通过各项考核数据的收集进行考核评价并对考核人员进行反馈沟通;最后是绩效考核结果的运用及激励。以上四个方面循环往复便构成了一个完整的绩效管理体系。
商业银行由于机构众多，经营指标复杂，其绩效管理较一般企业拥有一定的特殊性，表现在：
一是绩效考核管理层级多，对考核政策执行传导的公开性及有效性要求较高。从纵向看商业银行分支机构涉及总行、一级分行、二级分行、网点等多个层级，在绩效目标及考核政策传导上，每个层级都会涉及目标的二次分解及考核政策的二次分配，在考核政策的一致性方面存在众多差异;从横向看商业银行涉及部门众多，除涉及前中后台外，不同的一级分行所处地域也不同，面对的经营环境及经营思路也不相同，在考核的二次目标分配及考核政策方面也存在一定差异。如何保证总行目标及考核政策在层层执行传导过程中还保持有效性及一致性是商业银行绩效管理面临的一个现实问题。
二是涉及经营考核指标多，对如何做到考核公正性要求较高。商业银行营销指标涉及存款、贷款、信用卡、借记卡、电子银行产品、利润、EVA等众多产品及指标，每项指标涉及不同的考核政策，每项指标在层层穿透后都最终考核到基层营销人员。面对繁重的营销压力及众多的指标任务，基层营销人员无法做到对各项产品的考核内容都有所了解，对考核结果如何做到有效监督也是商业银行绩效管理中面临的另一个问题。
三是涉及考核人员岗位多，岗位差异化大，对如何做到考核公平性要求较高。商业银行人员庞大，涉及工作岗位众多，即使在最小的经营单元营业网点上，也存在柜员、客户经理、产品经理、理财经理、业务主管、营销主管等众多不同岗位，在考核上，如果做到考核的公平性，体现不同的岗位职责及价值，激发不同岗位员工的积极性也是商业银行绩效考核管理中所面临的问题。
二、商业银行传统绩效考核管理方式及存在的问题
目前商业银行虽在人员管理方面有了自己的线上人员管理系统，但是在考核方案制定及传导、工资考核、绩效分配、员工画像等诸多绩效管理方面还是存在着使用传统手工式或是半手工式的管理模式，导致在绩效管理全流程中存在一些问题，不能充分发挥绩效考核的激励作用。
一是考核方案的公开性及员工参与度逐级递减，越到经营一线，考核的指挥棒作用越难充分发挥。在传统的考核管理中，考核方案的制定者往往仅通过邮件等单一方式征求员工意见，在方案确定后，往往也仅对部分群体进行方案传导及培训。到部分基层网点，因为员工参与度较低，甚至会出现在考核分配中一把手一人说了算的问题，一方面考核方案的制定过程中员工参与程度低，另一方面考核方案的员工知晓度也较低，部分员工甚至整个考核期内都不懂考核导向，会造成考核方案形同虚设，考核导向也失去了指挥棒作用。
二是考核数据采集困难，容易造成考核结果失真。在商业银行的绩效考核中，有着很大一部分绩效考核与业务产品销售量挂钩。而部分业务产品的销售数据尤其是到网点等经营一线很难通过销售系统直接确定到个人，短期部分经营产品还是依靠网点人员手工记录业绩数据方式汇总，数据来源多，数据加工困难等诸多问题导致考核数据的真实性及准确性均存在不确定性，使得最终考核的公平性大打折扣。
三是考核过程缺乏有效监督。在传统绩效考核模式下，员工的考核分配完全基于线下考核模式，员工在考核过程中的参与度较低，考核过程不够透明，容易造成由管理层少数甚至直接一般手直接决定考核结果，考核过程缺乏有效监督，对员工积极性也会造成影响。
四是考核结果的反馈及传导机制不健全。传统绩效考核模式下，考核结果的反馈主要是依靠负责人一对一的绩效反馈或是直接被告知考核结果，员工考核结果或是收入是怎么确定的，大部分员工只知道结果而不知道原因，对于考核周期内的自己的各项表现也没有全面的画像，不利于激励员工及员工的自我成长。
三、运用数字化推进商业银行绩效管理的思考
绩效考核管理激发员工工作的积极性及主动性，其核心在于整个考核体系的“公开、公平及公正”以及绩效管理流程传导的顺畅。在传统绩效考核管理手工或半手工模式下，由于存在人工干预下的道德风险，绩效管理在全流程传导过程中或多或少都会受到阻碍，考核指挥棒作用很难被充分发挥。在数字化转型的大趋势下，商业银行可通过建立全流程数字化绩效考核平台，搭建员工全生命周期绩效管理系统，逐步实现绩效管理的全流程线上自动化管理，改人控逐步为机控，实现绩效考核管理的公开、公平、工作，疏通绩效管理传导流程中的堵点，从而最终发挥绩效管理的真正作用。
（一）通过数字化实现考核方案的全员传导沟通及反馈
在数字化绩效考核平台中，建立考核方案的传导沟通及反馈机制，考核方案制定过程中通过手机APP等线上模式通知到全体员工，由员工实时查看并通过线上反馈意见，实现绩效方案制定的全员参与，全员公开。
（二）利用大数据技术，构建业绩数据与考核平台的互联互通
通过大数据技术，打通银行前中后各业务系统的数据壁垒，整合数据资源，实现员工绩效考核系统考核数据直接对接生产系统，避免采用员工手工台账记录的业绩数据，提高业绩考核数据的可信度，提高考核过程的公平性。
（三）通过数字化构建考核过程的全流程线上考核及公开展示平台
通过业绩数据的直联，将原线下考核计算过程转移至线上，全流程实现线上计算并将计算过程及结果公开展示给相关员工。让每一个员工知道自己的考核结果怎么来的，知道每一笔收入怎么得的，通过数字化手段实现考核过程的公开、公平、公正。
（四）运用大数据技术绘制员工全生命周期成长画像
通过数字化系统的建立为每一位员工绘制全生命周期画像，从横向的员工行为、考核、培训、兴趣特长，再到纵向的各年度的员工成长情况记录，全方位建立起每个员工的数字化人才库，既让员工看到自己地成长轨迹及改进方向，也为管理者提供经营管理的数据支撑。
参考文献：
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作者简介：邱林洪（1986.8-），男，汉族，四川眉山人，研究生，中级经济师，商业银行经营管理。
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