以“三个精准”实现培训价值创造——以地质工程一体化复合提升培训项目为例
房新娜 安 洁
（中国石化集团有限公司党组党校（石油化工管理干部学院），北京 100012）
1.1 价值创造
从政治经济学角度来看，马克思认为，劳动是创造商品价值和人类财富价值的终极源泉，没有人的劳动，一切物质要素都不可能自发地对价值创造产生影响；
决定商品的价值仅仅是劳动，确切地说，只有生产性的活劳动创造价值，其他劳动不创造价值。但人类社会生产方式在进步，肯定会出现更加丰富多彩和人们无法预想到的劳动形式，从而使劳动与价值的关系以及劳动创造价值的作用机制变得更加复杂。
从企业经营角度来讲，价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需求的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。
中欧国际工商学院许小年教授给出了两个定义：“第一，你为客户提供了新的产品和服务，客户可以是企业或者个人消费者；
第二，你以更低的价格提供了现有产品和服务，也就是说你为客户省钱创造了价值。”
1.2 培训价值创造
就培训价值创造而言，学院项目组认为用许小年教授的定义更确切一些：当我们为客户提供了培训服务，我们的工作就创造了价值。培训价值创造的传导途径如图1所示。
图1 培训价值创造的传导途径
综合价值创造的含义以及培训对价值创造的传导途径，我们认为“学院的培训价值创造”就体现在“为集团公司发展战略服务、为集团公司人才队伍建设服务”这“两个服务目标”的实现上。就专业技术培训价值创造而言，在服务人才队伍建设的同时，其更多地体现在推动中国石化战略的落地上，这些战略又可分解为总部拟推动的重点工作，我们在助推重点工作落地的过程中实现了培训价值创造。
结合石油化工管理干部学院的长期研究与实践，我们认为：培训机构实现培训价值创造的途径主要是为受训者提供精准培训。这里的“精准”主要体现在三个方面，即立项精准、设计精准和实施精准。接下来将以地质工程一体化复合提升培训项目为例对“三个精准”的实践做具体阐释。
2.1 立项精准
“立项精准”指的是在培训项目的立项阶段就要做到精准把脉，从总部重点工作中挖掘培训的切入点，抓住需求。要做到“立项精准”，在立项时我们就要做好两项评估，并依据评估结果确定是否进行立项申请（见图2）。
图2 立项精准的分析逻辑
第一，业务需求评估。这主要是从业务需求的重要性和必要性两个维度进行评估，重要的和必要的业务是我们主要的服务目标。
目前制约中国石化上游效益的主要有两大难题：一是资源禀赋先天不足导致的难动用储量的效益动用问题；
二是近年来持续的低油价导致上游板块产量越高、亏损越大的问题。针对这两大难题，我们进行了广泛的调研，总部相关业务部门领导、中国石化首席专家和高级专家、企业相关领导和专家都表示地质工程一体化是解决上游两大难题的唯一出路，所以业务需求评估 通过。
第二，培训可行性评估。这主要是评估这项业务需求或者业务问题是否进入培训的赋能射程。在很多业务问题的解决过程中，客观来讲，培训所能发挥的作用是非常有限的，因此我们要准确找到培训的赋能点，做能够进入赋能射程的培训。
在这个评估过程中，需按照“梳理业务问题—探究培训策略”的逻辑进行。通过多渠道、多层面的调研，梳理出目前地质工程一体化推进过程中的关键问题点，然后针对问题点去寻找培训能够为这些业务问题的解决提供的策略，进一步论证培训对这项业务问题解决的贡献度，以此验证培训的可行性。
业务需求评估和培训可行性评估通过后，即可进行培训立项的申请。
2.2 设计精准
“设计精准”指的是培训方案设计要做到“精准”，按照“三次转化”的要求，遵循“问题精准—目标精准—内容精准—师资精准”的逻辑进行。
第一，问题精准。对以问题为导向的培训项目进行方案设计时，最核心的是要精准抓住问题，才可以围绕“缺什么补什么”进行内容设计。
学院项目组通过对组织、岗位和个人三个层面的多轮次调研、专家反复讨论论证，认为目前制约地质工程一体化进程和效果的问题主要包括三个方面：一是理念不清；
二是体制机制制约；
三是思路和方法不明。
问题定位准确后，我们就要围绕问题确定培训目标。
第二，目标精准。培训目标是培训项目的关键与核心，它决定了方案设计与组织实施的方向，因此目标的设计要做到精准，切忌好高骛远、不切实际。
围绕“三个问题”，地质工程一体化复合提升班设计了学、借、习三个培训目标，如图3所示。一是学，即学理念、学思路、学技术、学案例；
二是借，即在学习的基础上找到借鉴点；
三是习，即训中通过结构化研讨实现现学现用，训后强调学以致用。
图3 培训目标设计
第三，内容精准。在“问题精准”和“目标精准”的基础上，我们就要匹配能够精准解决问题的培训内容，如图4所示。
图4 问题与解决对策
针对理念不清的问题，我们的解决方案是请业内相关领导专家讲理念。
针对体制机制制约、思路和方法不明等问题，我们的解决方案是为大家提供尽可能多的系统内外的多种模式案例供大家参考借鉴，包括中国石油的库车模式、赵东模式、长北模式、松辽模式，以及鄂尔多斯模式、苏里格南模式、玛湖模式等［这些模式都是中国石油与不同国际公司（壳牌、道达尔、斯伦贝谢、贝克休斯等）多年合作总结出来的经验模式］，中国石化的胜利模式等；
在多方面取经学习的基础上，结合中国石化自己的特点去组合、整合、优化和完善，形成适合自己企业特点的模式。
第四，师资精准。“师资精准”就是尽可能聘请最适合的师资。在师资挖掘过程中，我们遵循以下三项标准。
一是亲历者。我们要请“听见过炮火”或者“听得见炮火”的亲历者、干将来讲，他们的认识、体会对“战场”外的人最有借鉴性和可复制性。
二是兼顾甲方和乙方。地质工程一体化这项工作需要甲乙双方共同改变、共同努力才可实现共赢的目标，因此我们的师资需要包括两方人员，代表各自的利益相关方谈双方的体会、认识和实践，从而使学员获取全方位的认识。
三是兼顾国内和国际。目前地质工程一体化的合作模式中既有外—外合作、中—外合作，也有中—中合作。不同的合作模式对中国石化的可借鉴点或多或少，通过国内和国际尽可能多的案例为我们的学员提供更多的思路，便于他们在此基础上形成自己的认识、产生适合本单位情况的决策。
通过三个标准的严格遴选，可做到优中选优，令最优秀的人培养更优秀的人。
2.3 实施精准
“实施精准”指的是培训项目实施过程中要做到“精准”，体现为学员选派精准和过程管控精准。
第一，学员选派精准。选对人是培训的关键，只有选对人才能提高培训成果的转化率。地质工程一体化的实现需要一体化链条上的所有人都要改变、形成上下联动，才能成功，所以在学员选派上，我们精选一体化链条上的所有人，专业包括大地质、大工程，职级包括中国石化党组管理领导人员、中国石化高级专家、专家和技术骨干，这样才能形成专业联动、上下一体化联动，最终真正实现地质工程一体化。
第二，过程管控精准。通过实施过程管控精准，确保实施过程的精准，实现过程管控精细化（见图5）。
图5 实施过程精细化管理
一是内外部项目团队协作精细化。学院项目组、科技部、油田部、中国石油大学组成了强大的、复合的内外部项目团队全程精细化协作，确保每一环节的精准实施。
二是研讨组织精细化。按照地质工程一体化工作的实际需要，兼顾专业和职级的需求进行研讨分组，模拟实际工作场景组织专题研讨，最终形成致密油气、页岩油气、深层（超深层）油气效益开发的对策。
三是学习工作一体化。全体学员白天听专家授课，晚上由副总经理带队，各油田组建的临时地质工程一体化团队讨论学习收获，深化认识，探究在哪些方面、如何借鉴以推动本单位的一体化工作。
训后9个月，针对98名学员，我们采用开放式问卷、封闭式问卷（回收88份问卷）和访谈的形式，从学习层、行为层和绩效层三个层面进行了培训后评估，评估结果如下。
第一，地质工程一体化的理念显著增强。
通过培训，学员深刻地理解了地质工程一体化的理念、工作思路和技术路线；
吸收并消化了国内外地质工程一体化典型案例，明确了未来工作的方向；
同时也厘清了问题、找到了解决问题的思路和对策。
第二，地质工程一体化的工作方式明显改进。
培训的价值就是通过改变学员行为去推动工作，进而提高绩效。针对该项目的具体特点，行为层评估以训后工作方式是否改变来衡量。调查结果显示，60.23%的学员的工作方式发生明显改变，38.64%的学员的工作方式有一定程度改变，总改变率达98.86%（见表1）。
表1 行为层问卷调查结果
学员工作方式的改变主要体现在以下两个方面。
首先是工作思路的转变。本次培训埋下了一体化理念的种子，并在大家心中生根发芽，地质工程一体化理念已成为习惯性思维模式，贯穿于油藏评价、概念设计、开发方案、方案实施全过程；
每个个体通过对自己负责工作内容的前延后展进而把专业的事做得更好。
其次是工作方式的改变。各单位都组建了一体化攻关团队，联合攻关方案设计和施工两大关键环节。其中，方案设计环节由各专业单打独斗转变为先将油气藏的思路与工程工艺对接，再形成一个相对优化的方案，然后进行经济评价，提高方案实施效果；
在施工作业中，工程部门会更加积极主动地与地质部门协作，特别是储层井段的施工中，通过高效的配合与随时调整，确保储层的钻遇率和井轨迹被控制在最佳层位。针对工作中遇到的每一个问题都采取多方联动模式进行联合办公，地质所、工艺所和管理区等多方协同办公，综合治理方面取得了较好效果。
第三，训后各单位地质工程一体化工作迅速推动并初见成效。
通过调查问卷和访谈发现，本次培训对各油田企业的地质工程一体化工作都有不同程度的推动。调查结果显示，56.82%的学员认为明显推动工作，42.05%的学员认为有一定程度推动，总体推动率达98.86%，充分显示了培训的价值（见 表2）。
表2 绩效层问卷调查结果
接下来展示几个实践效果。
胜利油田实践效果：训后，借鉴中国石油的典型实践，首先更新地质工程一体化理念，在理念更新的指导下，构建地质工程一体化“1+2+2+N”运行管理架构；
成立地质工程一体化实施项目组，开展一体化联合办公；
加大油公司和工程公司一体化统筹发展，探索合作开发，优势互补，由单纯甲乙方合作向效益共同体、命运共同体转变。
以义184块为例。按照地质工程一体化理念，通过物探地质一体化，深化油藏认识；
通过地质钻井一体化，提速提效降本；
通过地质工艺一体化，提高单井产能；
通过“井工厂”建产，降低开发成本。钻井周期从78天缩至27天，钻井投资由1350万元降至1100万元；
义184块27口新井压裂段数和砂量分别是原方案的2.2倍和3.8倍，投产初期平均日产油16吨，比方案设计高出3.5吨；
实现井工厂钻井，节省征地费1606万元、搬迁费用255万元等。
华北油气分公司实践效果：大牛地气田和东胜气田共成立了8个地质工程一体化项目组，取得了多口百万立方米气井的突破；
同比单井产量较2020年提高50%，基本实现了“少井高产”的目标。
西南油气分公司、江汉油田分公司、西北油田分公司、华东油气分公司等也做了很多实践探索，并取得了良好的经济效益。
在2021年5月的第五届地质工程一体化论坛上，中国石化发出了史上最强音，有四位学员在论坛上做了主题分享，他们的典型实践分享得到了与会代表的一致肯定。
培训价值创造是培训工作追求的永恒目的和终极目标。学院项目组在多年的研究与实践的基础上，通过立项精准、设计精准和实施精准的“精准培训”，真正将培训工作从“任务”走向“结果”，从“过程”走向“价值”。
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