“学标杆”，创一流
杨平
破解组织管理难题
华润燃气自2007年成立以来就进入发展快车道，16年来在各地政府、各级领导的大力支持下，由成立之初的7家增长至276家，分布在全国25个省份，其中包括2个直辖市、4个计划单列市、12个省会城市项目。截至2022年底，公司拥有5万余名员工，年销气量360亿立方米，居民用户近5200万户，服务用气人口约1.85亿，逐渐发展成为国内规模最大的城市燃气运营商之一。
随着城燃项目数量快速扩张，带来成员企业在规模、类型、文化背景等方面的诸多差异，如何科学评价其内部管理水平，推动企业更好更快的发展，成为组织管理的一大难题。
华润燃气于2011年踏上“学标杆”探索之路，当时主要向同行企业对标学习，由于同行运营管理的第一手资料和关键指标数据的获取难度较大，考虑到我们成员企业已有一定规模，有的成员企业在部分管理指标中不乏行业标杆，因此我们决定以内部对标为突破口，确立自己的管理标尺。
系统化推进“学标杆”
在“学标杆”实践中，华润燃气以“标杆环”为方法论，按照“立标、对标、达标、创标”四个步骤系统化推进学标杆工作。以“立标”来建立标准，确定标杆，开展量化评价；
以“对标”来寻找差距，拟定目标，制定提升措施；
通过“达标”来采取行动，争取达到标杆水平，实现管理提升；
通过“创标”来提炼推广管理实践，实现共同提升，在“比学赶帮超”的氛围中争创新的标杆。
自2013年以来，我们坚持把“学标杆”作为年度管理主题，从公司、职能和员工三个层面推动学标杆：定期召开学标杆分组会，搭建职能标杆基地，推动经理人“学标杆蹲点”和一线员工“技能达标认证”，营造了人人围着业务转、人人围着标杆转的良好氛围。
管理模式独具特色
在“学标杆”实践中，华润燃气持之以恒推动实施、与时俱进创新变革，形成了华润燃气独具特色的标杆管理模式。
一是建立分组“学标杆”机制，开展精准对标。
对标对象准。为了让对标更加精准有效，华润燃气建立分组对标机制，即按照销气量、用户数及营业收入将成员企业划分成大中小3个考核评价大组和9个对标小组，同组内企业规模差异小，业绩增速及面临的管理难题相似，企业之间找标杆更精准。
指标导向准。聚焦“优秀燃气企业”核心要素建设“学标杆”指标体系，指标不仅关注业绩增长，更加关注业绩的驱动因素，历经多次调整优化，指标数量由最初的82项精简至28项，指标从“全职能、多而全”转向“导向准，少而精”，并持续聚焦，动态调整。“学标杆”指标评比直接应用于企业业绩合同评价，与经理人的晋升和薪酬挂钩，从而引导其关注企业运营的关键环节。
二是引入“赛马”机制，推动自驱成长。
創新评价规则。过往，华润燃气主要以“目标达成度”对成员企业进行业绩考核，上下博弈、讨价还价的现象时有发生。为使各企业确定的目标值更科学，我们创设了“与自身历史比进步、与同类企业比水平”的“双对比”规则，从指标绝对水平和排序提升两个维度开展评价。
持续超越自我。“双对比”规则是一种盲跑式的“赛马”机制，促使成员企业在指标最终结果出来之前，只有尽最大努力把业绩完成得更好，驱动企业自我加压，制定更具挑战性的目标，做到“目标设置无上限”，并引导广大员工从思想和行动上主动追求进步，持续超越自我。
三是打造标杆基地，树立学习榜样。
打破纵横边界。华润燃气坚持打造“小总部”格局，总部130名员工管理276家成员企业、5万多名员工。为了实现管理的有效穿透和落地，借助无边界管理模式，总部各部室选择试点企业，由总部部室、大区、成员公司三方共建职能标杆基地，有效打通总部与企业纵向边界和企业间横向边界。
榜样辐射引领。在日常管理上，大区组织各公司向标杆基地学习，对照标杆找差距，围绕标杆学经验，提升整体管理水平。同时，我们鼓励各大区因地制宜、差异化推进标杆基地建设，既强化了职能管理的有效性，也推动了标杆基地不断实现新突破。
从“学标杆”管理成效来看，华润燃气自成立以来经营业绩保持快速增长，10余年来主要指标复合增长率均超过25%，经营规模和管理水平均处于行业领先水平，成为唯一入选国务院国资委世界一流创建管理标杆行动名单的燃气企业。
我们认为，华润燃气“学标杆”管理模式作为中国式国企管理现代化的落地实践，具有良好的可复制性、可推广性，对规模化的集团型企业快速提升经营业绩及管理水平尤其具有借鉴意义。
未来，我们将积极贯彻党中央和国务院国资委关于加快创建世界一流企业的部署要求，扎实开展对标世界一流管理提升和价值创造行动，推动“学标杆”管理模式迈入新的更高阶段，努力建设成为新时代世界一流能源服务企业的“中国样板”。
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