工程项目管理团队建设的探索与实践

摘 要：项目管理团队建设直接影响到项目目标的实现。基于大型海上油气田开发工程项目团队建设的探索与实践，提出了团队建设的具体方法，通过建立信息共享平台，丰富沟通渠道快速度过团队震荡阶段尤其关键，决定团队建设的成败；探索个人发展与项目目标有机融合的激励机制对知识员工的激励作用更为明显；对于今后项目管理研究和实践有重要的意义。

关键词：项目管理 团队建设 信息共享平台 激励机制

1.项目背景

锦州25-1南油气田开发工程项目是中海石油（中国）有限公司在渤海湾投资最大的海上自营项目，该项目包含三个海上大中型油气田的开发建设，项目总投资超过160亿元人民币。该项目将在渤海湾建设7座海上平台，通过9条海底管道将开采出来的油气汇集，并分别通过两条长94Km和85Km的外输海底管道分别将原油和天然气输送至两个陆地终端，平台间将敷设5条约60Km的海底电缆，实现7个平台的电力组网，保证各平台的电力供给。

该项目需要在不到三年的时间内完成近7万余吨钢材的加工任务，其间须完成7座海洋平台及导管架的设计、建造和海上安装，其中三个平台采用浮托法安装，两个平台达到了万吨级，吊装最重的平台达到了6200吨，堪称亚洲第一吊；需完成11条总长近300Km海底管道和5条总长约60Km海底电缆的敷设，分别完成一个陆地原油接收终端和一个陆地天然气处理终端的建设。

2.项目管理团队建设对项目目标实现的重要性和紧迫性

海上油田开发工程项目相对于其他建筑项目来讲，不仅工程投入巨大、过程复杂、施工环境恶劣、风险高，而且项目的设计、采购、施工、海上安装以及调试等各环节的联系更加紧密，专业化程度更高。该项目除具备上述特点外，工期特别紧张，一般类似油田开发项目在国际上均在36~42个月，而该项目各油田平均施工周期为26个月；该项目所辖三个油田采用的是区域化、滚动式的开发模式，三个油田的开发建设的设计、建造和海上安装等施工是先后进行，因此在设计过程既要前后呼应，又要尽可能地将后期的不确定性考虑周全，要做到这一点是非常困难的，而且对前期的设计、采办等工作的顺利开展产生极大的阻力；技术方案复杂、现场施工难度大，该项目三个平台的海上浮托作业，在国际上也不多见；另外一个显著的特点就是施工点多面广，与建设各方和当地政府的协调难度大。

鉴于该项目的显著特点以及项目管理和控制的难度，项目管理团队的建设显得极为重要和紧迫。

2.1 项目管理团队建设的重要性

从工程项目管理的哲学内涵来看，工程项目是一个有组织、有目的的群体活动，既有技术性又有非技术性，因此它不仅是技术活动，同时也是社会活动和管理活动。工程项目管理是以工程项目活动为对象，通过一个有时限的柔性组织——项目管理团队，对工程项目进行高效率的决策、计划、组织、指挥、协调与控制的活动，以实现工程项目的整体目标。[1]

20世纪90年代以来出现了以管理为导向的一些研究和实践，重点关注项目管理团队、组织机构、冲突、沟通、风险管理等人和组织因素。在项目管理团队建设方面，Terry Cooke-Davies认为“项目中最重要的是人，而不是过程、系统或其他什么东西。”LechlerT.也认为“谈到项目管理，人是最需要研究的。”主要的研究都认为人力资源、组织、团队建设等在项目成功方面是关键因素。关于组织行为、组织风气和项目管理方面，Roderic J.Gray在《组织风气和项目成功》中认为“自由表达、质疑、参与明确的目标、创新、工作本身的满意度都与项目成功正相关。而组织结构变化、冲突与项目成功负相关。” [2]

广泛的研究也证明了项目管理团队的建设有利于改善项目的决策过程和提高决策质量，有利于学习型组织的形成；项目团队有利于提高企业应对环境变化的能力和创新能力，激发员工的积极性和创造性和自我实现需求的满足感。而这些因素将进一步推动项目目标的实现。

2.2 项目管理团队建设的紧迫性

（1）就项目管理的制度和流程层面看，工程项目管理团队建设的理念、思维和方法论上还存诸多问题。首先是对工程项目管理团队建设的重要性认识不足。其次项目管理团队建设内容、方法、手段缺乏[3]。第三是基于项目独特性的人力资源开发机制尚不成熟，包括规划、选聘的机制，培训与发展，考核与激励等。第四是基于项目管理特点的信息有效沟通平台与渠道建设及资源共享等方面不能适应现代大型项目管理的需要。

（2）就项目管理团队成员的层面上看，旨在能创造一种开放和自信的气氛，使成员具有统一感和归属感，强烈希望为实现项目目标做出贡献的氛围还有待于进一步营造[4]，不能将团队成员个人发展与项目目标有机融合，因而缺乏统一感和归属感，从而产生团队意识不强，整个团队工作的绩效大幅降低。

3.高绩效项目管理团队的主要特征

高绩效团队是对团队潜力的高度认识，其成员具有极高的责任感，不仅对整个团队的成功负责，而且对成员间的个人成长和发展负责，能够产生非常高的绩效成果。通常情况下，高效团队可能的特征表现为：较高的业绩和工作效率；革新性、创造性行为；责任心；团队成员的职业目标与项目要求一致；解决冲突的能力，但当冲突可以引起有益的结果时，鼓励冲突；有效的交流；较高的信任度；目标导向；成员关系融洽；充沛的精力和高度的热情；高昂的士气；变更导向。相比之下，低效团队可能的特征则是：较低业绩；完成项目目标的责任心低；不明确的项目目标以及主要参与人不定，责任心低下；无益的花招，操纵他人，隐瞒感情，不计一切代价的冲突；混乱、冲突、无效率；蓄意的暗中破坏，担心，不感兴趣或拖延；拉帮结派、勾结和孤立团队成员；无生气，反应迟钝[5]。

4.项目管理团队建设实践

B.W.塔克曼（B.W.Tuckman）提出的团队发展四个阶段模型可知任何团队的建设与发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段，这四个阶段依次展开，形成一个团队从创建到发展壮大，取得辉煌的过程。项目管理团队也不例外。

项目管理团队的创建与发展依次展开的四个阶段，基本上与项目的周期同步，而在团队建设的过程中各阶段的侧重点有所不同：在形成阶段侧重于目标与定位，震荡阶段的关键是沟通与协调，规范阶段则要适当授权和规范团队的行为，辉煌阶段则要注重对团队成员激励与发展，在后期还要注重总结和安抚。

在实践中，对于大型海上油气田开发工程项目管理团队的建设，尤其要关注震荡阶段和辉煌阶段，采取切实有效的管理手段快速地度过震荡阶段，团队成员很快从不满意向满意转化，快速地投入到项目工作之中；而在辉煌阶段通过进一步授权、激发创新热情，细分目标、实行目标激励，将团队成员个人发展与项目总目标有机融合，在顺利完成项目总目标的过程中也满足了个人发展的需求。

4.1 项目管理团队建设目标确定

制定团队建设的总目标。依据业已批准的“项目执行计划”（PEP），确立了以建设“高绩效项目管理团队”为总目标，紧密结合团队成员的个人发展需要，把好人员进口关，强化沟通，鼓励创新，强调“相互合作、相互信任、相互支持、尽心尽力”的团队精神，协同增效，为实现项目的总目标提供可靠的保障。

4.2 制定团队建设计划

根据项目总目标和阶段目标，进一步分解和细化团队建设总目标，形成阶段目标并制定项目管理团队建设计划，具体内容包括：（1）团队建设的总目标和阶段目标。（2）团队建设工作程序与流程，包括：组织机构图、岗位描述；人员配备计划；招聘流程；培训计划；沟通（如定期会议、阶段总结、内部信息网络建设、面谈等）；检查与评估；考核、表彰与奖励；冲突管理等内容。（3）主要管理活动计划。（4）职责。包括项目领导、各部门以及员工在团队建设中的权利和义务。见表1，项目管理团队建设阶段目标和主要管理活动计划；表2，项目管理团队建设职责分派。

4.3 创建信息共享平台，丰富信息沟通渠道

信息是项目管理团队内各成员间密切配合、协同工作的“黏合剂”。项目信息的集成共享和有效利用的程度，直接影响到项目管理团队建设，进而影响到项目总目标的实现。而项目的沟通管理就是要保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目所需信息，它在人员与信息之间提供取得成功所必须的关键联系，因此建立畅通的信息沟通渠道和一个共享数据库可以大幅度提高项目管理团队的效率。

该项目开发完成了项目组内部网络办公系统，创建了内部数据库。包括项目所有信息、制度流程、程序文件、往来函件、图纸、进度计划等，所有团队的成员不论身在何处，根据授权都可以访问。尽可能做到项目管理团队成员所掌握的信息对称。

建立远程视频会议系统。在项目高峰时共有七个工作地点，而且相隔很远，尽管可以通过电话、电子邮件等传递部分信息，但这远远不能满足项目建设的需要。项目组适时建立了远程视频会议系统，通过视频会议，实现面对面的沟通，更重要的是可以充分发挥关键技术和管理人员的专家作用。

从管理团队建设的角度看，共享的信息平台和丰富的沟通渠道为团队顺利、快速度过“震荡阶段”提供了物质基础。

4.4 制定通用工作模板，规范工作程序和流程

项目管理团队的制度和工作流程是团队员工工作的准绳、方向，是项目管理团队建设的基础。基于项目区域化、滚动式开发模式，为统一不同油田建设过程中工作的程序、流程和人员的行为规范，按照批准的项目总体开发方案（ODP）及开发工程投资要求，依据总公司颁布的项目管理规定和相关法律、法规的要求，编制了“项目实施计划”（PEP），在该计划中明确了总体开发方案，依据的规范、标准，工作任务与目标，组织机构、职责、人员配备计划与要求，项目进度及费用控制计划，招标采办策略，项目风险及其应对以及项目各主要的管理程序，如：行政管理程序、项目文件管理程序、设计管理程序、施工管理程序、变更管理程序、合同采办管理程序、费用和进度控制管理程序、财务管理程序、质量管理程序、健康安全环境（HSE）管理程序、应急管理程序等。对项目的关键目标予以了明确的界定，对项目主要管理活动进行了规范。该计划报上级主管部门批准后作为本项目管理的基本依据。

在11个主要工作程序的基础上，建立了一整套规范员工工作流程、工作行为的操作文件，包括项目进度控制、质量管理、安全管理、现场文明施工、人力管理、材料采购、设备管理、工程资料管理、风险管理、沟通协调、完工管理、报表管理等方面的具体工作流程和行为规范。

4.5 建立科学合理的激励机制，实现个人发展与项目目标有机统一

团队成员的期望除了通过项目成功获取一定的经济报酬外，还希望通过项目管理实践，提高其各项能力，有助于其职业发展。因此该项目在做好团队成员绩效考核和分配的同时，着重关注员工的发展，把对员工的发展作为激励的主要目标。在项目实践过程中主要通过目标激励、发展激励来鼓励团队成员的发展与项目目标的趋同，采取的方式：

（1）专人专责，权责统一；适当授权，目标激励。

（2）建立职业发展通道，通过年度考核，建立晋升机制。鉴于该项目滚动开发，后期还将并入新的油田开发建设，因而周期较长。项目组按照长期机构的管理方式对员工进行管理，注重长期性、稳定性和发展性有机统一，项目组在部门设立了主管岗位，为员工规划职业发展通道，每年通过考核选聘，提高员工的工作积极性，使员工的个人利益与项目利益趋同，从而增强员工的稳定性和归属感。

（3）采用专题研究的方式，提高专业技能。将项目运行过程中的一些关键难题或大的管理、技术风险单列，成立专门攻关小组或与外部专家协作的方式，专题研究，制定化解风险的方案。这样既可充分调动专业人员的积极性，更重要的是激发了员工创新能力，自身的价值得到了提升。

（4）在常规培训的基础上，注重奖励性培训。充分利用项目内部专家资源，挖掘潜力，进行技术培训、取向培训、文化培训等常规培训；对工作业绩优秀的员工提供项目管理资质取证培训和总公司内部项目管理资质认证培训，为优秀员工开通英语学习网站，为员工提供语言技能提升的条件。

（5）开发并使用了“管理风险信息系统”，通过该信息系统，对各项目管理风险的责任人随时提醒，增强了责任人及其配合人员的执行力，从而提高了整个项目管理团队的执行力。

5.几点体会

该项目自成立之始，就把项目管理团队建设作为项目的重点工作，通过坚持不懈的努力，所辖三个油田的开发建设顺利地实现了安全、质量、进度、投资以及风险管控的五大目标，在陆地建造、海上安装阶段创造了多个新纪录，其中一个油田提前了两个多月投产。在管理和技术上实现了多处创新，其中“项目管理风险信息系统”的开发和成功应用，成为总公司工程项目风险管控体系建设的模板，并在全公司范围内推广。回顾三年多来项目管理团队建设的探索与实践，有以下几点体会：

5.1大型海上油气田开发工程项目管理团队的建设非常重要，对于项目目标的实现具有决定性的作用；

5.2震荡阶段尤其关键，决定团队建设的成败。在这一阶段沟通和协调至关重要，建立信息共享平台，丰富沟通渠道，为团队成员获得对称的信息提供物质基础和保障，将负面影响降到最低，加速度过“震荡期”；

5.3探索个人发展与项目目标有机融合的激励机制对知识员工的激励作用更为明显；

5.4完善的工作制度、流程和行为准则，对于特大型、滚动开发的项目管理团队建设尤为重要，能够在横向和纵向统一团队的行为，形成稳定的团队文化。◆

参考文献：

[1] 白浩然,王松江,现代工程项目管理的哲学思考[J].项目管理技术,2009(3).p69.

[2] 张树军,项目管理中的团队建设研究[J].全国商情(经济理论研究),2007(7).p26

[3] 周敦友,大型工程项目管理团队建设研究[J].建筑经济,2010(5).p70-71.

[4] 王之虎,苏金龙,项目管理中的团队建设[J].21世纪建筑材料,2009(6). p68.

[5] (美)科兹纳(Kerzner,H.)著,杨爱华,杨敏,王丽珍等译,项目管理:计划 进度和控制的系统方法(第9版)[M].北京:电子工业出版社,2006.9.p188-189.

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