服务是心灵的运动

从服务业的大量实践来看，服务的实质是员工和顾客之间心与心的交流。它在本质上是人心灵的运动，因为评判服务的标准是主观感受，是需要的满足感。这种满足感包含员工和顾客双方对需要的满足。从理论上说，中国人对待服务的传统观念和目前旅游业的供需状况决定了员工是处于相对的心理弱势地位的，因为顾客的货币选票直接地决定其工资水平和工作安全感，顾客如何响应决定了员工对服务结果的自我感觉和评价。由此推知，员工是有愿望来提供一种良好服务的，但实际情况常常并不如此。那么是什么因素抑制了员工提供良好服务的愿望呢?是什么因素影响了员工良好服务能力的提高呢?通过自己的服务实践和对服务的思考，笔者认为以下规律是普遍存在的。

一、素质越高的顾客越容易调动员工的服务愿望

首先对服务员工做一个假设，设定一个标准态，称之为“标准员工”。标准员工具备了企业需要的服务技能和服务意识。服务是一个复杂的过程，经常会有非常规案例出现，而标准员工也不一定恰好具有此种经验来解决问题，此时对客服务会进入一个低效状态。如果顾客是高素质的，他会表现出耐心、理解甚至告诉标准员工他认为较为理想的解决方案，以便员工请求支援时参考。这时顾客的理解对员工构成一种支持，员工受尊重和爱的需要得到满足，往往会尽力给予顾客补偿以回报其善意。换句话说，此时员工会感到不能使顾客满意就是对不起顾客。反之，顾客素质低，不能对员工的窘境予以谅解，在服务过程中时常打断员工为解决问题而正在做的努力，致使问题更加扩大化，则使员工不仅感觉自己未被尊重，而且在同事和上下级之间颜面难保，从而可能不顾组织需要，反应过激，造成直接冲突。由此可见在非常规服务案例中，高质量的服务需要高素质的顾客参与才有保证。当然，在正常的服务过程中，员工和顾客之间一般不会产生强烈的满意感和强烈的不满意感，因为两者的需要不会产生根本的；中突。马斯洛需要层次理论具有普适性，企业需要、顾客需要和雇员需要三方都不能忽视。当引入“顾客永远是对的”的理念时，企业是否应该区分不同顾客的素质差异呢?在强调提高服务质量的同时，着力提高全社会的公民素质，承担更多的社会责任。

二、向员工明确传达行动指南的企业能够促进员工良好服务能力的提高

对于岗位职责的培训，多数企业只是简单传递了一个该岗位需要什么样的业务技能的信息。很多企业的服务员工恰恰只受到有关岗位技能的培训，却不知道能够运用什么样的权力和如何运用权力来为顾客提供优质服务。而岗位技能的培训内容较为固定，服务现场的情况则十分复杂，技能培训难以覆盖服务的方方面面。这就产生了一个矛盾，业务技能是“死”的，而服务是“活”的。那么如何培养员工对服务现场的即时响应能力来提高顾客满意度呢?则只有价值观才能解决这一矛盾。因此，我们不仅要招聘天生具有“顾客导向”价值观的人，更要构建一个支持雇员工作的价值观和行动指南体系，用价值观的“软约束”来实现有效授权。比如，顾客遭遇经济困境，员工遵循“诚信和乐于助人”的价值观，顾客遭遇亲友重大变故，员工可遵循“同情心”的价值观及尊重顾客的宗教信仰和文化的价值观。在非常规的服务案例中，员工应该遵循行动指南的第几条向顾客提供什么样的价值就是员工应该享有的服务权力。这提供了一种目口时响应顾客需求的灵活机制，对向顾客提供优质服务予以保障。很多管理人员都存在一个思维误区，把管理制度等同于行动指南，这是非常错误的。管理制度往往规定不能做什么，员工带着自己律的框框就会逃避责任，束缚了手脚。或者企业鼓吹授权，但管理人员的风格却给了员工并没有授权诚意的坏印象。所以，倡导授权的服务文化必须改变管理制度和管理风格，使相互匹配。

案例：尊重顾客宗教信仰和文化的价值观。

新加坡樟宜国际机场是一个巨大的吞吐口岸，单就客运而言，日吞吐量可达5万人次。客人来自五湖四海、不同国家，有不同的文化、信仰、价值观，也有不同的生活方式和习俗。因此，这就对地勤人员的服务产生了巨大的挑战。正如我们熟知天主教和伊斯兰教是迥然不同的一样，新航的地勤人员在处理不同宗教信仰的乘客时采取了灵活有别的策略。比如，——个西方人乘机去穆斯林国家，行李超重绝对会被收取超重费，反之，由于穆斯林的饮食禁忌，去西方国家往往需要自带很多食品，这时新航会以理解的姿态对超重行李予以大幅减免收费。远途的穆斯林们对新航的忠诚度是很高的，因为他们得到的是超出服务之外的东西，即对他们视为神圣的信仰的尊重。对于类似情况的处理关键在于一线员工的灵活把握，以实现企客双方利益均衡下的顾客满意，同时，企业也要求员工对特殊服务案例的处理进行备案，以形成系列所谓的“成例”，在今后的实践中比照处理。

三、管理人员的示范作用影响员工的服务表现

有的管理者在协调对顾客服务的过程中口口声声说理解万岁，问题一解决，立刻表现出对客人的不满，满腹委屈和罕骚。如果管理人员口头说以顾客为导向，实际做时以自身满意为导向，前后表现不一致，那么员工就会对自己提供优质服务的努力产生怀疑。所以，管理人员如何看待顾客的价值在很大程度上影响到员工对顾客服务的价值观和服务表现。另一方面，企业在服务工作繁忙时，管理人员只是指指点点，从不积极主动地给员工“补位”和“救台”，那么久而久之，员工的服务表现就会消极和被动。由此而知，组织必须规范管理人员以按照组织需要的价值观来行动，当个人价值观与组织价值观趋同时，强化这一信念；当相左时，按照组织的需要行动。这对服务型企业的启示在于服务现场的管理者必须是“上可入厅堂，下可入厨房”的双面手。

四、对人的假设是服务中“看不见的手”

在一般企业，员工在解决特殊的对顾客服务问题时首先考虑的是我会不会担责任。例如，某餐厅的单间客人点了一道“清蒸鲈鱼”58元，在消费的过程中捉出该道菜并非鲜活鲈鱼出品，声明投诉。服务员找领班，领班跟客人解释后，客人不满要求找主管。领班认为客人挑刺，想拖拖看，结果客人非常气愤强烈要求见主管。到此为止，事情已经变得难以处理了，只好重做一道菜且菜金八五折优惠草草收场。其实，造成问题的原因就是管理方对客人的假定。如果我们假定客人是高素质的，不欺诈，不做无理要求，那么企业可能会更加及时地来处理这一问题，提高顾客的满意度。企业对客人的假定如此，对服务人员的假定也会如此，不信任导致无权，员工在服务过程中处于完全被动的地位，失去对服务的控制，逃避责任的意识增强，从而导致对客责任在服务和管理层间的推诿。而成功的服务企业通常假定顾客是好的，或者绝对多数的顾客是好的，他们诚实、负责任和富有谅解心。《第五代管理》的作者查尔斯M萨维奇说，“怀疑和不信任是公司真正的成本之源”。下面一则案例有助于解释对人的假定决定着企业的服务空间和深度。

案例：新加坡航空在特定情况下的机票遗失处理程序

为了实现服务现场对顾客特殊需求的快速反应，新航对一线工作人员实现了态度上信任和行动上授权。新航着力塑造一个员工愿意承担责任的氛围，只要事情符合常识或经得起基本的逻辑推敲，新航绝不循规蹈矩，本着对客人的信任原则，通过签署一份谅解备忘录，从而快速的满足客人的合理要求(一线服务提供者除实习生外都有权独立决策)。由于这种灵活的态度，客人往往会产生一种贵宾般的满足感而喜出望外。比如，如果顾客通过了柜台和海关这两重关卡，但在登机口却发现机票遗失，基于“诚信原则”，新航会与顾客签署“谅解备忘录”，顾客轻轻松松走了，但却留下了大量的工作交给各有关管理部门处理。包括对该乘客的购票记录、预定记录的追索备案、防止他人冒用及财务处理等。对这些特殊事件，新航会组织人员进行研究，如果可行就开发一套系统的服务方案出来，当这种个案及思想上升为管理文件时，新航就迈出了服务创新的一步，并以跬步而至千里(这有点类似“成例法”)。新航相信客人是诚实的，不会因为客人的不小心给管理造成许多额外工作而抱怨，她首先想到的是“喂，朋友，丢了机票心情很烦吧！别担心，下次小心点。”无论在任何时候，首先站在顾客的立场，体会顾客的心情，是新航服务成功的关键所在。

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