商贸企业数字化时代的业财融合思考

李麟珺

摘 要：在经济全球化的时代，信息技术高速发展，大数据、云计算、人工智能等技术被企业普遍应用，越来越多企业通过数字化转型帮助企业改进了经营管理水平，在数字化时代下企业管理的重点也发生了转变，财务和业务能够通过信息系统实现无缝衔接。面临时代的变革需要通过商业模式的转型来应对市场竞争，财务管理工作也需要跟上时代的变革步伐调整自身的管理机制，以促使财务管理目标顺利实现。在当前的时代下商贸企业要在激烈的市场竞争中获得生存与发展，就需要实现财务管理的转型，通过探索全新的管理模式促使财务融入到业务的各环节，并让业务为财务工作提供支持，通过二者的有效配合为企业管理水平的提高提供帮助。本文从商业企业数字化时代下的业财融合工作进行分析，认为在数字化时代下商贸企业需要结合信息技术发展趋势开展业财融合，促使财务和业务实现有效配合，从而帮助企业实现健康发展的目标。

关键词：商贸企业；
数字化时代；
业财融合

近年来我国经济高速发展，企业商业模式层出不穷，企业的规模也越来越大。企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出，就需要加强对各类信息的管理。当前我国大部分企业的管理模式还存在重业务、轻财务的问题，财务和业务之间缺乏有效的互动，信息孤岛的现象较为常见，各类问题阻碍了财务管理效率的提高，因此越来越多的企业通过将财务融入业务的方式促使财务系统和业务系统实现高效配合，业财融合在企业的应用中取得了较好的成效。但是当前还有很多企业在开展业财融合的过程中，财务和业务之间无法实现紧密配合，因此本文对企业业财融合的实施路径进行分析，能够为企业开展业财融合提供帮助。

一、企业业财融合的常见问题

第一，财务人员习惯于传统的核算工作。长期以来财务人员形成了核算工作思维，受制于核算会计思维影响，无法站在企业整体的角度以及企业业务的视角分析企业的各项管理工作，不利于为业财融合工作的开展提供支持。

第二，财务与业务的沟通存在限制。长期以来财务和业务部门两个部门工作相互分离，企业也没有成立专门的机构开展业财融合，容易导致业财融合工作难以有效开展。

第三，信息系统建设滞后。很多企业在当前没有通过信息化的建设提高企业的管理水平，各项信息系统建设滞后，甚至还通过Excel表格的方式进行信息传递，导致企业管理效率较低。

二、企业业财融合的具体实施路径分析

（一）基于业财融合的精益化成本费用管理

国家“十四五”规划和2035年远景目标纲要中，强调“加快数字化发展，建设数字化中国”，未来需要以数字化转型战略为引领，推动财务数字化转型落地，因此要建立费用管理统一平台信息系统。企业的财务需要参与到供产销各环节，为各环节的费用管理工作提供支持，建立完善的成本管理体系，针对采购成本标准、生产成本标准、物流成本标准等方面的成本标准进行明确，并建立各项成本的差异分析机制，通过有效的差异分析，针对成本管理中存在的问题进行优化。首先，要加强采购成本管理。財务需要参与到采购环节，通过信息系统对采购价格进行动态分析，参与到供应商招标、市场行情调查的过程中，协同企业的采购部门分析采购价格变动给企业利润带来的影响。其次，财务需要参与到物流成本管理中，参与物流商招标工作，并对运输路线进行分析，提高运输效率并降低运输成本，结合影响运输的各因素进行分析，在运输过程中尽可能减少操作费用，以提高企业运输效率，帮助企业实现利润最大化的目标。

（二）基于业财融合的预算管理

首先，在业财融合的管理模式下，企业的预算编制是预算管理的核心，需要借助信息系统通过上下结合的方式编制，充分了解业务部门工作实际，确保企业的预算工作和业务实际相匹配，并确保企业流程规划能够有效下达。企业需要由董事确定战略目标，并将战略目标分解为具体的预算目标，再进一步细分为各岗位工作的目标。通常而言预算目标分解需要在掌握企业管理规划的基础上，对预算工作进行细化分析，结合企业工作的实际设置预算执行计划。在预算编制提交之后，需要有管理会计小组对预算草案进行分析，判断预算草案和预算目标是否存在重大偏离，若存在偏离的则需要让业务部门对预算目标进行调整。如果基本合规的则提交给企业的管理层审批，通过反复的协调形成最终的预算目标，并通过上下结合的预算编制方式，确保预算编制更加符合企业业务的实际。其次，优化预算的指标。企业的预算指标要结合各部门工作实际进行设置。在设置财务指标时，需要由财务部门牵头，业务部门配合到其中分析主营业务收入、主营业务成本等方面指标。在设置业务指标时，要求结合企业经营的实际分析业务层面的情况，在此基础上确定业务指标。再次，企业需要将年度预算分解至各个月，逐月跟进动态预算管控，在序时比较的基础上新增滚动预测、预算数分析，对异动、差标事项作重点跟踪，更好发挥预算指引功能，有效支持公司的精益化管理需求。

（三）设定科学的业绩指标

为了优化企业的绩效管理体系，需要合理分解各部门的考核指标，结合企业的战略规划需求，由财务部门协助人力资源部门细化要达到经营目标需要实现的工作，并在此基础上开展OKR管理，由财务部门协助企业的人力资源部门开展对企业各主体目标管理的分析。企业需要加强对绩效管理工作的重视，将企业绩效管理的目标和企业经营管理工作相结合，合理确定企业整体的绩效目标，并在此基础上将绩效目标分解到企业内部各部门。财务部门需要结合企业的发展规划及管理工作的要求明确需要各部门达成的具体工作计划，帮助各部门了解自身的工作要求，并在工作中学会思考，让公司所有人员参与到管理中，实现全员管控，从而确保各部门的绩效考核与财务工作更具有衔接性，促使企业的财务工作和业务更加贴近，促使考核指标体系更加全面。

（四）财务参与赊销管理

第一，财务部门需要参与到企业授信流程中。应收账款的风险很多情况下是由于对客户的授信不当造成的，因此企业财务部门需要通过信息系统对客户的信息进行全面识别，并在此基础上合理确定客户的信用风险，建立恰当的授信管理机制。财务部门通过参与到授信的流程中，能够促使授信评价工作更加科学。重点加强高风险客户（如：民营医院、零售终端、商业客户）的授信管理，强化对此类客户信用账期和额度的双控原则。例如A企业的财务部门在收集客户的信息时，主要分析客户的速动比率、资产负债率、人员状况、经营情况等方面的情况。具体而言，A企业销售部在申请赊销时需要填写表格，分析客户欠款金额、资信余额、客户超期欠款天数、客户超期欠款金额等方面的信息，并判断与客户业务交易历史中客户的诚信度、经营状况、财务状况、人员稳定性等方面情况，以此分析对客户的授信。

第二，财务部门需要参与到合同管理过程中。合同是保障企业合法权益的重要工具，财务部门需要监督合同签订的全过程，防范条款模糊不清或赊销额度、账期签署不当给企业造成的风险。在销售部门签订合同之后，财务部门需要分析合同中交付方式、结算时间、信用条件等方面是否规范，之后交由法务部门审批，法务部门审批通过方可签署。在合同签署完成之后，合同需要在企业内部一式三份，分别由销售部门、财务部门、法务部门保管，当客户没有及时按照合同规定回款时，需要对未回款原因进行分析，并加强对客户的催收。要求对每家欠款客户都要按计划落实催收清理工作，尤其是对一年以上和高风险客户，要有明确的清理结果，确保清理取得实效。

（五）建立健全税务管控体系

國家税收征管方式从“收税”到“报税”再到“算税”升级，税收征管流程从“上机”到“上网”再到“上云”转变，税收征管效能从“经验管税”到“以票控税”再到“以数治税”的提升，对企业税务管理带来更大的挑战，企业需要紧密围绕“合规、价值、效率”开展税务管理。在税务管理的过程中，财务工作主线需要以“合规遵从防范风险、支持决策创造价值、精益管理提升效率”为目标，落实政策要求，推动企业加强风险合规管理，通过税务管理数字化升级和智能化改造，不断增强税务风险管理的主动性、精准性和前瞻性。

（六）借助大数据开展智能化财务决策

在大数据时代，企业需要通过人工智能系统开展智能化财务决策。人工智能系统下的智能化决策主要包括数据层、分析层、交互层三个层面。首先，数据层负责数据收集、清洗、挖掘，借助大数据时代的各类数据信息，从企业内部获取业务信息、财务信息，并从企业外部获取利率信息、市场信息、法律信息，通过对各类数据的清晰和挖掘，形成对企业决策有价值的数据，并传输至数据仓库，为后续的财务分析与财务决策提供支持。其次，分析层主要开展财务分析、财务预测、财务决策，包括知识库、方法库、模型库，通过储存相应的知识、方法、模型，在接收到人工智能的分析指令之后开展分析，并将分析的结果输出给人机交互系统，在这一过程中企业需要通过画像这一概念开展财务分析。画像指的是通过全面、高度的概括形成对某事物的描述，例如对企业的组织架构、治理水平、风险偏好进行分析的基础上得出企业画像，对企业的投融资环境、宏观环境等分析的基础上形成外部环境画像，将企业画像与外部画像进行匹配，从而帮助企业优化财务决策，提高财务决策效率。再次，交互层是连接决策者和信息系统的纽带，通过语言处理技术和自然语言识别技术，将决策者所需要分析的要求输入给系统，通过财务分析之后输出为财务分析报告给决策者。通过人工智能系统的应用，可以实现以下方面的工作：一是决策支持“前瞻化”，信息系统根据不同决策者所关注的重点指标提供个性化信息，根据使用者画像主动分析相关决策信息。二是财务服务“云端化”，信息系统从报销单据提交到线上单据提交、到线上审批、审核，会计凭证入账、电子档案留存等全程实现“云端化”，减少数据收集环节的人工干预，有助于提高数据的完整性和准确性。三是财务风控“前置化”，通过人工智能实现对企业风险的动态监控和预警，防范企业风险，守护企业价值。四是财务管理“平台化”，通过人工智能系统应用，整合财务资源，构建财务服务生态圈，让企业与税务系统、供应商、商旅平台连接，建立起企业管理者、员工、供应商等合作伙伴之间的信息连接与数据共享。

三、企业业财融合实施的保障

（一）转变思想认识

企业需要落实数字化转型的战略，财务人员应当通过学习，加强专业能力、管理能力、复合能力和数字化管理意识，为企业发展“保驾护航”。传统管理模式下财务人员开展核算会计，导致很多财务人员不具有管理方面的能力，因此在业财融合的要求下，企业需要加强对财务人员的培训，将财务管理理念向企业的业务人员传导，促使财务部与业务部实现有效配合。同时财务人员长期以来受制于核算会计的影响，在当前时代下财务人员需要转变自身的思维模式，打破固化思维，站在企业整个业务环节上注重业务各环节工作的管控，不仅需要重视财务指标达成情况，还需要对经营结果进行预测，对业务目标达成情况进行分析。同时财务人员需要具备系统化的思维，能够站在企业整体的平台上提供管理。企业财务部门要在业务流程中对业务数据进行信息化管控，为管理工作提出支持。此外，财务人员不仅需要提高业务方面的能力，还需要提高专业分析技能，熟练运用数据库、建模等分析工具，并利用智能化软件分析相关数据，为企业管理层提供有价值的意见。

（二）设立管理会计小组

企业要促使财务和业务实现更加紧密的配合，解决传统管理模式下财务和业务相分离的问题，结合企业工作实际需求，让财务和业务工作实现融合，在此基础上健全企业的管理组织体系。企业的管理组织体系需要结合企业的实际进行优化，明确企业内部财务和业务配合的具体要求，通过建立管理会计小组的方式，让企业财务部门和业务部门的骨干参与到管理会计小组中，并且可以在管理会计小组中邀请业财融合方面的专家参与其中。管理会计小组负责业财融合转型后的管理工作，参与到企业的预算管理、赊销支持、业绩考核等环节，为企业的业财融合工作奠定基础。同时管理会计小组需要按项目制开展提质增效工作，设定更加科学的考核指标，落实考核目标责任签署，从思想认识、组织保证、行动方案、实现成效四个方面不断取得新的突破，以此建立起长效机制。管理会计小组通过搭建“客户价值度分析模型”，对客户进行利润分析，并对净利率进行分级管理，通过细化管理进而扩大优质客户销售额，实现增加利润的目标。

（三）改进信息系统

国家“十四五”规划和2035年远景目标纲要中提出，“加快数字化发展，建设数字化中国”，在这一背景下财务需要实现数字化转型。在信息化时代下，企业需要加强信息系统的建设，例如企业可以通过ERP系统建设，将企业内的各项数据实现整合。例如企业可以通过ERP平台将企业供产销各环节的数据整合到同一平台，建立有效的数据管理机制。财务人员在开展各项分析工作时，能够通过信息平台实现对各环节数据的管控，从而提高企业财务数据的效率以及数据的合理性。因此在信息化时代下，企业需要形成以ERP为核心，其他系统相互集成的信息化管理平台，借助信息化管理平台实现对各环节管理工作的优化，并帮助企业财务管理工作实现转型与升级。通过建立管理平台方式，帮助企业实现财务与业务的一体化管控，打破传统管理模式下业务部门和财务部门的壁垒，通过统一财务和业务的数据口径，提高财务对业务支持的效率。

（四）财务转变为分析智囊团

财务部门可以作为分析智囊团，从生成事后报告转为提供智能预测，帮助企业发现竞争优势，并识别业务风险与机遇，针对企业业务模式的趋势提出可操作性的指导意见。如应付账款经理可动态查看当前未结应付账款、采购订单匹配情况、运营资本过往情况及未来预计影响，并基于此提出指导性对策，有效提高了企业与供应商关系的透明度。

四、结束语

在数字化时代下企业需要借助信息技术帮助企业提高业财融合水平，结合企业财务和业务的实际，打穿传统模式下的信息壁垒，并借助大数据、云计算、人工智能等信息技术帮助企业转变管理模式。随着信息技术发展，业财融合在企业的管理过程中被广泛应用，并且在当前已形成了成熟的理论体系，通过业财融合能够提高企业的经营管理效率。企业在管理活动中需要结合自身的特点，加强对业财融合工作的研究，结合业财融合工作中的问题建立完善的管理措施，帮助企业实现对各项工作的全面管控。商贸企业作为业务活动较为复杂的主体，商贸企业只有实现有效的业财融合，才能帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]杨霞.企业财务管理中的业财融合问题分析[J].中国市场，2020（08）：43-44.

[2]马敏.传统财务转型之业财融合探索[J].会计师，2020（15）：30-31.

[3]姚金奇.推进企业业财融合探究[J].现代经济信息，2020（11）：111+113.

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